Boechat Gestão Empresarial

2010 inicia com diversos concursos para Administradores

2010-01-21T14:08:00.002-02:00

Esse ano promete surgir ainda mais oportunidades em concursos públicos para aqueles que possuem nível superior na graduação de Administração. Vários editais abertos já oferecem vagas, para todo o Brasil, em áreas específicas para os administradores.

Entre as atribuições principais para a função estão: desempenhar atividades de planejamento, executar, orientar e coordenar tarefas relativas a recursos humanos, administração geral, planejamento empresarial e outras.

Vagas pelo Brasil

Entre os editais que oferecem vagas na área de administração, está o concurso público para a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. O órgão oferece 92 vagas mais cadastro reserva em todas as regiões do país. O salário inicial é de R$ R$ 3.108,37. As inscrições são até amanhã (22) e podem ser feitas nas Agências dos Correios ou no site www.correios.com.br.

O Instituto Brasileiro de Museus (Ibram) também realiza concursos para esses graduados. Existe há exigência que os candidatos sejam cadastrados no Conselho Regional de Administração (CRA) da sua localidade. Ao todo, são oferecidas 42 vagas distribuídas por diversas cidades do Brasil. As inscrições podem ser feitas a partir de hoje (21), através do site www.funcab.org. A remuneração chega a R$ 3.012,82.

No Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM) há vagas em todas as capitais do país. Para nível superior completo em graduação em Administração há cargos de analista administrativo. A remuneração é de R$ 3.058,46, acrescida de gratificação de produtividade de até R$ 1.785. As inscrições devem ser feitas até o dia 31 de janeiro de 2010 pelo site www.movens.org.br. A taxa é de R$ 65.

Rio de Janeiro

Já a Agência de Fomento do Estado do Rio de Janeiro, a Investe Rio, oferece três vagas para Administradores. As inscrições são até o dia 5 de fevereiro pelo site www.funrio.org.br. O valor cobrado é de R$ 68. O salário inicial é de R$ 2.877,26, além de benefícios. As provas objetivas e discursivas estão marcadas para o dia 28 de fevereiro.

Vagas no Nordeste

No Nordeste, a Universidade Federal de Alagoas abre vagas para graduados na área de Administração. As inscrições são até o dia 5 de fevereiro. A taxa é de R$ 45,95. Confira o edital no link: http://www.copeve.ufal.br/sistema/anexos/Docente%20UFAL%20-%20Maceio%202010/Edital%20RETIFICADO%20%2819-01-10%29.pdf

Além disso, a Empresa Baiana de Alimentos (Ebal), vinculada à Secretaria da Indústria, Comércio e Mineração do estado da Bahia oferece inscrições para cadastro de reserva para a função. O salário é de R$ 1.106,19. As inscrições devem ser feitas pelo site www.fundacaocefetbahia.org.br até o dia 5 de fevereiro. A taxa é de R$ 60.

Vagas para o Sul

No Sul do país há 10 vagas em Administração na Prefeitura de Cascavel-PR. As inscrições vão até 12 de fevereiro, com taxa de R$ 62,10. A remuneração é no valor de R$ 2.070,72. Edital do concurso pelo site www.saber.srv.br.

Outra prefeitura do Paraná que oferece vagas para administradores é no Município de Santo Antônio da Platina. As inscrições vão até o dia 22 de janeiro, e a taxa é de R$ 90,00. As provas serão aplicadas no dia 7 de fevereiro de 2010. Informações: www.unioeste.br/concursos/externos.

Em Brasília

Já em Brasília, o Conselho Federal de Medicina Veterinária (CFMV) lançou edital com cinco vagas para administradores, todas para cadastro de reserva. O salário inicial é de R$ 4.516,60 para uma jornada de oito horas diárias. As inscrições estarão abertas até o dia 29 de janeiro de 2010. Além do diploma em Administração em curso devidamente reconhecido pelo Ministério da Educação, deve possuir registro do Conselho Regional de Administração de sua região. Mais informações e inscrições no site: www.quadrix.org.br.

Fonte:Administradores.com.br

As quatro regras para a liderança

2010-01-21T13:34:00.002-02:00

Quais as características comuns aos bons líderes no mundo corporativo? O que eles precisam ser e fazer para conduzir suas companhias rumo aos postos de liderança? Existe algum guia prático?

Bem, existem sim alguns traços inerentes àqueles que esperam ter êxito em cargos de liderança e ainda tornarem suas empresas líderes em determinada área de atuação, seja em companhia de pequeno ou grande porte, start up brasileira ou corporação multinacional. Bons líderes devem possuir virtudes como inteligência emocional, autenticidade, visão estratégica, ética, humildade, transparência, entre outras, além de ter o olhar atento ao cliente. Líderes que têm o consumidor como foco principal estão na direção certa.

O mundo corporativo está inundado por competências que ilustram o comportamento e atitudes que refletem postura de liderança efetiva. Algumas dessas competências acabamos de registrar acima. Entretanto, entendemos que podemos consolidar em quatro grandes blocos aquilo que qualquer organismo carente de liderança está sempre perseguindo. Para nós, o líder de sucesso será alguém que consegue:

1-) Construir o futuro: O bom líder deve ser obrigatoriamente um visionário, um estrategista capaz de pensar o futuro e a situação da empresa no futuro, fazendo com que os colaboradores compreendam e sigam a direção estabelecida. É preciso imaginação aguçada por parte do líder para que a empresa não fique parada no tempo. Como estará o mundo daqui a 10, 20, 30 anos? A companhia terá como sobreviver nesse cenário ou vai precisar se reinventar?

2-) Fazer acontecer: O líder precisa saber o que e como fazer para que a empresa atinja aquela visão de futuro, que recursos buscar, como executar e concretizar os planos. Sem isso, a empresa não sai do plano das idéias e não consegue colocar em prática suas estratégias de médio e longo prazo.

3-) Envolver e motivar talentos: O bem mais valioso de qualquer empresa são as pessoas. O bom líder sabe reconhecer talentos, delegar poderes e criar um ambiente desafiante e motivador, retendo os funcionários e colaboradores talentosos e que vão trazer valor para a companhia. O líder seguro não precisa temer aos novos talentos, mas ao contrário, sabe como estimulá-los para tê-los como aliados.

4-) Construir sustentabilidade: A busca pela sustentabilidade passa invariavelmente pela preocupação com as novas gerações, com o meio ambiente e com a sociedade em geral. Bons líderes sabem que a empresa precisa caminhar e continuar forte por si mesma, independente das pessoas que estiverem nos cargos-chave no futuro. Empresas sustentáveis são menos suscetíveis a intempéries de mercado, crises financeiras ou imprevistos ligados a pessoas. Sustentabilidade é um dos pilares da condição de líder.

Steve Jobs, Bill Gates, Eike Batista, Carlos Slim, Rupert Murdoch são alguns nomes emblemáticos que podemos citar quando pensamos em figuras de bons líderes e que têm mantido suas empresas em postos de liderança. Todos eles têm suas ações pautadas por essas quatro regras, que conforme dito anteriormente, são válidas não somente para os líderes de grandes corporações, mas também para aqueles que dirigem empresas de pequeno e médio porte, jovens empreendedores, diretores, etc. É preciso mais do que boa intenção para ser um líder de sucesso.

Fonte:Administradores.com.br

Comece o ano com um currículo matador!

2010-01-04T21:02:00.002-02:00

O ano de 2010 está começando e o primeiro trimestre é uma excelente oportunidade para aqueles que estão procurando um estágio ou que querem retornar ao mercado profissional. De acordo com a pesquisa Expectativa Líquida de Emprego realizada pela instituição Manpower Employment, aumentou em 10% a intenção das empresas de contratar no primeiro trimestre, comparado com o ano passado. Para oportunidades em estágio, a Nube e o CIEE já anunciaram 78 mil vagas para esse período.

Mas, com tantas oportunidades disponíveis, o que fazer para chamar a atenção da empresa e conquistar a tal sonhada vaga?

Muitos especialistas afirmam que, nesse momento, o primeiro passo é elaborar um bom currículo. Colocar todas as informações acadêmicas e profissionais de forma organizada nessa apresentação inicial pode ser o grande diferencial para estimular o entrevistador a convidar o candidato a participar do processo seletivo.

Segundo Luiz Gustavo Coppola, superintendente de Atendimento do CIEE de São Paulo, as oportunidades se multiplicam nessa época e é importante está preparando para aproveitá-las. "Esse é o momento ideal para o jovem conseguir uma oportunidade de complementar com a prática seu aprendizado teórico. Portanto, investir um tempo na preparação do currículo é fundamental para alcançar o resultado esperado", ressalta Coppola.

Já a gerente de treinamento do Nube, Carmen Alonso, alerta que um dos grandes problemas na busca da procura de um emprego é a falta da atualização e organização das informações no próprio currículo. “A cada 20 candidatos em um processo seletivo, pelo menos cinco estão com o currículo desatualizado. Isso é muito prejudicial para a imagem do profissional”.
Para criar um currículo “matador” e eficiente, a gerente enumera dez dicas preciosas sobre o que o mercado de trabalho valoriza. Confira!

1. Dados pessoais colocados no início facilitam a identificação do candidato. É desnecessário colocar número de documentos ou referências pessoais, exceto quando solicitado pela empresa.

2. Crie um e-mail profissional. Evite os do tipo gatinha@provedor.com.br

3. Objetivo - Indique somente uma área de interesse. Caso queira se candidatar a oportunidades de áreas diferentes, é recomendável ter mais de um currículo com objetivos distintos.

4. Qualificações - Lembre-se de que é um resumo. Destaque no máximo quatro principais qualificações adquiridas em experiências de trabalho formais e informais. Suas inúmeras habilidades poderão ser demonstradas ao longo do processo seletivo.

5. Formação Acadêmica - Ordene de sua atual ou última graduação para a primeira, obedecendo a sequência: Curso, Instituição de Ensino, Ano de conclusão ou ano de início e término. Coloque nível técnico ou ensino médio apenas quando for relacionado à formação atual ou área de interesse. O mesmo vale quando já tiver cursado mais de uma graduação.

6. Experiências Profissionais - Mencione o nome da empresa e o período em que atuou. Colocar informações sobre a empresa mostra que você se preocupou em contextualizar quem analisa o currículo.

7. Atividades realizadas - Descreva sua experiência de forma objetiva, sempre respondendo à sigla CAR (Contexto, Ação e Resultado).

8. Idiomas - Ao citar idiomas, detalhe seu nível de proficiência. Experiências de intercâmbio também são muito valorizadas.

9. Formação Complementar - Inclua os treinamentos e cursos já realizados, se tiverem afinidade com a futura área de atuação.

10. Atividades Complementares - Aproveite esse espaço para valorizar atividades exercidas por você no meio acadêmico e social.

Com essas informações, é possível elaborar um currículo conciso e atraente. "No entanto, o mais importante é ler bastante e se manter atualizado por meio de cursos, para fazer um bom trabalho também no processo seletivo", conclui Carmen.

Fonte:Administradores.com.br

"Escolha da profissão é igual à de um casamento", diz consultora

2010-01-04T20:56:00.002-02:00

Escolher uma profissão por volta dos 18 anos não é uma tarefa considerada muito fácil para a maioria dos alunos. Afinal de contas, a decisão terá reflexos por toda a vida. Mas, neste momento, o que deve ser avaliado?

Segundo a consultora de Recursos Humanos, Patrícia Santos de Jesus, a decisão deve ser tomada baseada no que a pessoa gosta e em seus interesses pessoais. “Escolha da profissão é igual à de um casamento. Tem de investir naquilo que gosta, além de pensar nos seus interesses como morar na cidade, no campo, viajar o mundo inteiro. Tudo isso deve ser avaliado”, explicou.

Para algumas pessoas, a escolha da profissão é motivada pelas oportunidades de emprego e altos salários. Estes critérios não são os mais corretos e podem gerar frustrações.

Família

De acordo com Patrícia, a família sempre influencia a escolha da carreira profissional, tanto de maneira positiva como negativa. “Muitos alunos não sabem o que querem, mas sabem que não querem seguir a profissão dos pais. Isso é considerado uma influência”, afirmou.

A família também pode ajudar neste momento, revelando quais são as principais características da pessoa. Esta ajuda não precisa ser feita somente pelos familiares, amigos e pessoas próximas também podem cooperar.

Dicas para facilitar a escolha

É importante que o aluno procure o máximo de informações sobre os cursos que pretende escolher. Busque também ter conhecimento das matérias que serão estudadas na faculdade e as áreas em que pode atuar.

Muitas universidades permitem que os vestibulandos e alunos do Ensino Médio conheçam seus estabelecimentos e até assistam a alguma aula.

Outra dica é conversar com algum profissional que atua na área em que você está pensando em escolher. Procure uma pessoa que seja realizada profissionalmente e tire suas dúvidas. O aluno pode contar ainda com ajuda de um profissional que aplicará teste vocacional.

Fonte:Administradores.com.br

Como implantar um programa de inovação na sua empresa

2009-12-06T23:15:00.001-02:00

Concursos de idéias tem se tornado populares nas empresas. Uma evolução das antigas ‘caixinhas de sugestões’ nas quais os funcionários davam idéias para melhorar operações, processos e produtos da empresa, estes concursos partem do pressuposto que o próprio colaborador é a melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudanças positivas para a organização.

Nestes concursos, executivos da empresa avaliam idéias que são propostas por funcionários de qualquer área, unidade de negócio, departamento, cargo ou localidade, individualmente ou em equipes. As melhores idéias recebem um prêmio, que pode ser uma viagem, um jantar, um bônus em dinheiro ou qualquer outra forma de benefício.

Este tipo de inovação é diferente das inovações técnicas, em produtos ou processos diretamente relacionados com o negócio, que requerem anos de especialização e são conduzidas por áreas específicas dentro das empresas, conhecidas como laboratórios técnicos ou de Pesquisa e Desenvolvimento. Estas inovações tecnológicas dificilmente podem ser originadas pelos funcionários de forma abrangente por exigirem um profundo grau de conhecimento que está, invariavelmente, nas mãos de engenheiros, cientistas e outros especialistas técnicos.

A inovação corporativa, por outro lado, é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários. As organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança de, com o tempo, inserir uma postura voltada para a inovação de forma contínua no DNA organizacional, permeando todos os funcionários indistintamente. Assim, a capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários.

A maioria de iniciativas corporativas voltadas para este fim se limita aos já conhecidos programas de idéias. A seguir, passo algumas dicas de como incrementar estes programas para que não fiquem apenas na premiação das melhores idéias, mas que se tornem parte de uma cultura organizacional voltada para a inovação como competência organizacional:

1) O ‘dono’ da idéia. De alguma forma é preciso desmistificar a propriedade da idéia. Quem tem o primeiro lampejo da idéia, o insight, a inspiração, não necessariamente é a mesma pessoa que a desenvolverá de forma estruturada em termos de ações para implantá-la, caracterização da oportunidade, levantamento dos recursos necessários, antecipação dos riscos, mensuração dos benefícios e formação da equipe. Tampouco é a mesma pessoa que vai efetivamente transformá-la em realidade, executar o plano e fazer a idéia acontecer efetivamente. A não ser que a pessoa que concebeu a idéia, tenha a intenção e as competências para estruturar a idéia e implantá-la, ela deverá abrir mão da ‘propriedade’ da idéia para que, de forma cooperativa, outras pessoas com as competências necessárias possam trazer seu grau de contribuição para fazer a idéia acontecer. Quando isso não acontece, as idéias acabam morrendo onde nasceram. Quanto maior o grau de complexidade da idéia, maior a chance de fracasso advindo deste ‘medo que roubem a idéia e sua autoria’ por parte do funcionário que originalmente a concebeu.

2) A figura do padrinho. Para projetos de certo grau de complexidade, com o envolvimento de várias áreas, prazos longos de implantação, orçamentos robustos ou especificidades técnicas, geralmente é necessário um apoiador com bom trâmite na organização que tenha poder para tirar algumas ‘pedras’ do caminho do funcionário como barreiras burocráticas, interação inter-departamental, apoios institucionais, vontade política, etc. Estas limitações são superadas mais facilmente com a influência positiva de líderes engajados na idéia e dispostos a compartilhar os riscos do projeto.

3) Sistema de gestão. É importante que, na medida em que a cultura se espalha pela organização, exista uma boa ferramenta que faça a gestão das idéias em curso, nos seus diversos estágios de maturidade e facilite o controle e a interação das pessoas na formação de equipes, no trabalho colaborativo e na identificação de outras possibilidades. Estes sistemas são abertos, normalmente disponibilizados pelo portal do funcionário na intranet corporativa, unificam idéias inseridas e aceitam contribuições de qualquer pessoa dentro da empresa até mesmo ajudando a desmistificar a ‘paternidade ou o dono da idéia’, conforme foi mencionado anteriormente.

4) Fluxo contínuo institucionalizado. O processo deve funcionar mais ou menos da seguinte forma: Primeiro, o funcionário tem uma idéia e a submete a um comitê que fará a primeira avaliação e triagem. Idéias que demonstrem alto potencial de retorno significativo passam para uma segunda etapa em que o funcionário recebe ajuda para montar uma equipe e estruturar sua idéia na forma de um projeto. Estes projetos são avaliados por um comitê executivo que pode ou não dar o aval para que o projeto seja implantado. A partir daí, este projeto é formalizado, incorporado à estratégia do negócio, recebe um orçamento, metas e o apoio de uma equipe de consultoria interna para tudo o que precisar para fazer sua idéia acontecer. O ciclo se encerra quando a equipe colhe os primeiros resultados decorrentes do projeto.

5) Treinamento e capacitação. Nenhum funcionário detém todo o conhecimento, habilidades e competências para realizar sua idéia. Uma considerável parte de suas necessidades pode e deve ser suprida a partir de um intenso programa de capacitação, um investimento necessário não só para aumentar as chances de efetivação do projeto como um instrumento de retenção de talentos com perfil empreendedor.

6) Estrutura de apoio e suporte. Nem toda a formação requerida pode ser obtida através de programas formais de treinamento e desenvolvimento. Muito do aprendizado destes empreendedores corporativos são obtidos na prática, durante o andamento de seu primeiro projeto. Um ‘escritório de projetos’ que ajude o funcionário a acompanhar o andamento do projeto e fazer uma boa gestão de prazos, orçamentos, pessoas e ações é fundamental para aumentar as chances de sucesso do projeto. Igualmente uma estrutura paralela, formada por profissionais de diversas áreas de staff da organização, como RH, Financeiro, contabilidade, operações, marketing, etc, deve ser montada para dar consultoria e assessoria nas diversas fases do projeto, até mesmo para ajudar o funcionário a conhecer melhor a empresa e seu negócio.

7) Modelo de recompensa. Embora a premiação às melhores idéias e resultados seja importante, não pode ser a única forma de recompensa aos funcionários. Em primeiro lugar, a premiação ou qualquer outra forma de recompensa deve ser extensiva a todos os membros da equipe, não importando em que momento eles participaram. Um erro comum é premiar apenas aqueles que implantaram a idéia, esquecendo quem participou antes, na concepção da idéia. Outro ponto importante é compartilhar os resultados diretos do projeto de melhoria ou inovação para toda a equipe, de forma proporcional à contribuição e envolvimento de cada um no projeto, previamente estabelecida. Normalmente esta prática se aplica a resultados mensuráveis, como aumento de receita ou redução de custos.

Outras medidas podem ser aplicadas dentro das circunstâncias de cada tipo de negócio, de acordo com o porte e práticas já institucionalizadas.

Estas medidas não substituem a festa da premiação das melhores idéias. Ainda é importante manter a competição como forma de endomarketing, em um processo contínuo de incentivo aos funcionários. Estas sugestões são para empresas que já possuem a prática da competição de idéias institucionalizada e precisam avançar para o próximo passo no caminho em direção da sedimentação de uma cultura interna voltada para a inovação em todos os âmbitos da organização.

Fonte:Administradores.com.br

5 dicas para receber feedback

2009-12-06T23:10:00.001-02:00

1. DEMONSTRE INTERESSE - O primeiro passo é entender que o feedback é uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Obviamente você vai ouvir ou ler coisas que não agradam, mas muitas vezes não percebe. Procure ser receptivo mesmo para coisas que naquele momento não sejam agradáveis. Pense, reflita e posteriormente faça suas conclusões a respeito.

2. PERGUNTE, NÃO INTERPRETE - Cuidado com as conclusões precipitadas. Na dúvida: pergunte, não suponha. Muitos problemas de comunicação acontecem por que as pessoas tendem a tirar conclusões de impressões e não de fatos.

3. SOLICITE EXEMPLOS - Através de exemplos concretos que você poderá corrigir determinadas falhas ou aprimorar o que necessita. Peça exemplos. Caso a pessoa fale de modo genérico reforce a necessidade de exemplos para que possa compreender a situação e fazer os ajustes necessários. Quanto mais detalhes melhor.

4. NÃO SE JUSTIFIQUE - O feedback gera naturalmente os chamados mecanismos de proteção ou de defesa. Um deles é justamente a justificativa. Quando algo incomoda a pessoa reage buscando justificativas e assim não ouve ou recebe o feedback de forma correta. Por isso, evite procurar desculpas, culpados ou motivos para justificar o feedback.

5. ASSUMA COMPROMISSOS - Ao assumir compromissos você absorve o feedback como um processo positivo e de desenvolvimento.Estabeleça pontos de melhoria conforme o feedback apontou, traçando metas, prazos, compromissos e foco em resultados práticos e concretos. Avalie periodicamente e solicite novos feedbacks para ver se está no caminho certo.

Fonte:Administradores.com.br

10 lições que aprendi como empreendedor

2009-11-18T18:54:00.000-02:00

Hoje, parei um pouco para pensar sobre lições importantes que aprendi nesses vários anos de vida empreendedora. Há 14 anos, tenho participado da formação e gestão de negócios ligados a tecnologia e internet. Tive vários sócios e parceiros, acertei e errei muito, ganhei e perdi dinheiro.

Uma grande lição, talvez a maior, é de que estamos aprendendo e recomeçando todos os dias.

Abaixo, estão 10 lições que ordenei ao pensar nestes anos que passaram:

1. Convicção

A sua percepção é única. Sua formação e experiências levam você a ter uma visão que faz parte da sua identidade. Portanto, muitas vezes uma idéia que seja óbvia para você, não ressoará nas pessoas ao seu redor. Ouça e avalie as opiniões e críticas, mas confie na sua convicção.

2. Perfil x Valores

Esteja cercado de pessoas com perfis e competências complementares. Porém, não confunda perfil complementar com valores e objetivos diferentes. No médio prazo, estas características mais sutis, que muitas vezes não avaliamos no início, podem ser críticas para os negócios.

3. Aprendizado Horizontal

Continue aperfeiçoando suas habilidades e aprendendo competências adjacentes. Aprender não significa tornar-se especialista num determinado assunto. O empreendedor deve aprender o suficiente para saber identificar novas oportunidades, reconhecer talentos e saber se sua equipe está na direção correta. A execução operacional de atividades técnicas nunca deveria ser sua prioridade (fácil falar, difícil fazer).

4. Persistência

Na maioria dos casos, a estabilidade e sucesso de um negócio vem após anos de persistência. Mas, é bom não confundir persistência com insistência em produtos e/ou modelos de negócios que não funcionam. Faz parte da persistência a habilidade de reinventar, sempre.

5. Vocação

Pode parecer contraditório com a dica acima, mas já presenciei e, eu mesmo vivi, casos onde investe-se energia no negócio errado. Às vezes, seu perfil pode ser mais adequado a outro mercado e, ao mudar, você pode experimentar uma fluência maior e uma melhor sinergia de suas competências, o mercado, sua rede de contatos, etc. Descubra sua vocação!

6. Cuidado com produtos muito inovadores

Mesmo com um bom produto, serviço e equipe, às vezes, o negócio não vai pra frente. Um exemplo que acontece frequentemente na área de tecnologia, é um excelente técnico desenvolver um produto que o mercado ainda não está preparado para consumir. Muitos empreendedores subestimam o custo de tempo e recursos para criação de cultura para uma nova tecnologia. O problema não é o produto, e sim, o timing do mercado.

7. Acelere!

Cuidado para não se acomodar em seus negócios. Às vezes, atingimos uma estabilidade confortável e, naturalmente, podemos reduzir o ritmo. Nenhum negócio anda por inércia por muito tempo. Veja se, ao seu redor, você não está cercado por sócios ou funcionários com tendência a parar no tempo e, se tiver, não se influencie por eles.
Parafraseando Aleksandar Mandic: - "Se tudo está sob controle, você não está indo rápido o suficiente."

8. Networking do bem

Pense sempre na relação "ganha-ganha" com sua rede de contatos. Sempre que puder, ajude algum colega, provendo aconselhamento, sugestões ou críticas construtivas. Apresente contatos que possam ter sinergias nos negócios. Seja um facilitador para negócios entre terceiros. Uma hora, da forma mais inesperada, alguém fará o mesmo por você.

9. Negócios paralelos x Foco

Às vezes, o empreendedor não se contenta com apenas um negócio. A fome por novos desafios trará, em algum momento, a vontade de iniciar projetos paralelos. Avalie se a necessidade por um novo projeto não é uma fuga de seu negócio principal. Caso siga em frente, gerencie bem seu tempo e foco para não desbalancear os negócios e, se tiver sócios, fale abertamente sobre o assunto para evitar desconfortos ou perda de confiança.

10. Aconselhamento tributário e jurídico

Desde o começo do seu negócio, procure ter uma boa assessoria contábil, tributária e jurídica. Serão estes profissionais que terão acesso a informações "íntimas" de seu negócio, e você precisará confiar muito neles. Já vi empresas passarem dificuldades consideráveis por terem economizado na qualidade de contadores e advogados.

Fonte:Administradores.com.br

Qual é a missão da sua empresa?

2009-11-18T18:53:00.001-02:00

Ela está geralmente num banner na porta de entrada, ou ainda pode aparecer impressa no crachá do funcionário. A missão de cada empresa, ao contrário do que se pensa, é o que a companhia tem de mais importante. Ainda é fato que muitos dos funcionários que conhecem a missão de suas empresas, decoraram o que leram em algum manual de boas-vindas. Mas na prática, é a missão que vai conduzir as decisões mais importantes que você vai tomar todos os dias, e é ela que vai dizer quanto de longevidade a sua empresa vai ter no mercado.

Você nunca ouviu alguém dizer, se for para criar uma empresa, crie uma causa que as pessoas abracem e transforme isso num negócio? É exatamente este o caminho. As pessoas dificilmente vão abraçar o seu sonho como missão delas, mas a sua causa é diferente, principalmente se ela for forte o bastante para tocar os corações dos seus colaboradores. Na verdade a missão das empresas deve refletir exatamente a alma da companhia.

E quem foi que disse que uma missão nobre não fala de lucro? Se não houver lucratividade, não há missão. Muitas vezes o que acontece é uma falta de alinhamento entre a maneira como a diretoria descreve a missão e a forma como ela é entendida pelos outros funcionários da empresa. Considerando que apenas 15% das pessoas conhecem a missão de sua empresa.

Aqui vale uma ressalva: Cuidado para que a sua missão não seja genérica, como a nossa empresa valoriza o atendimento ao cliente, ou ainda algo como prezamos pela excelência em nossos serviços. Essa missão poderia valer para qualquer outra empresa? Então ela não vale para a sua. A sua missão precisa ser única, assim como a impressão digital de alguém. Precisa ser específica, fácil de entender, e aplicável dentro da natureza do seu negócio.

O mesmo pode ser aplicado aos valores: integridade, respeito, qualidade, serviços e excelência são muito genéricos. Pense em valores que possam ser aplicados dentro da sua empresa, com todas as especificidades que ela oferece. Os valores dizem respeito aos comportamentos das pessoas.

É importante destacar que a missão é da empresa, mas os propósitos são das pessoas. E são os propósitos que levam ao engajamento. É o engajamento que leva aos resultados. São bons resultados que levam ao sucesso. Portanto, os propósitos devem ser claros, específicos, objetivos e envolventes. Porque é o envolvimento que vai levar ao comprometimento para a execução da visão. Enquanto a missão nos mostra para onde estamos indo, e tem conexão direta com a estratégia da empresa, a visão nos mostra o que queremos ser dentro de um período, é o sonho da empresa.

A visão pode ainda ser mudada de tempos em tempos. Vamos dizer que a sua visão seja: ser a maior e mais completa loja de calçados da sua cidade até o próximo ano. Como você vai fazer para chegar lá? Com uma boa estratégia, que vai fazer a ponte entre a missão e a visão.

Mas atenção!Para que missão e valores trabalhem juntos com uma proposta vencedora, é preciso que se reforcem mutuamente. A ruptura entre a missão e os valores da empresa decorre de pequenas crises no cotidiano dos negócios, e isso pode destruir a sua empresa.

Uma boa declaração de missão e um bom conjunto de valores são tão reais que chegam a ser palpáveis em muitas empresas. Principalmente por aquelas que fazem a diferença e conhecem bem o significado da palavra sucesso.

Fonte:Adminsitradores.com.br

Sou um péssimo líder. E agora?

2009-11-08T21:02:00.000-02:00

Existem centenas de milhares de livros, crônicas, estudos, teorias e textos ensinando sobre como ser um líder melhor, mas nenhum mostrando como ser um péssimo líder.

Resolvi abordar este assunto, pois tenho observado que apesar da recorrente discussão da importância da liderança no dia a dia ainda encontramos mais lideres incompetentes do que competentes no mundo.

Então ao invés de citar das competências dos verdadeiros lideres resolvi citar as incompetências dos falsos lideres, talvez assim fique mais didático e até mais fácil das pessoas se reconhecerem.

Se por acaso seu projeto de vida seja se tornar um péssimo líder, daqueles egocêntricos e egoístas que conseguem acabar com a moral da equipe, desmotivar colaboradores, minar a saúde física e mental das pessoas ao seu redor alem de transtornar um ambiente de trabalho, seguem algumas dicas para você praticar:

1-Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço.

Toda a vez que você ver alguém fazendo algo errado critique abertamente, mas não deixe de você mesmo faze-lo. Por exemplo, se alguém da equipe se atrasa chame a sua atenção em publico, mas sempre que tiver oportunidade chegue atrasado aos seus compromissos e reuniões.

2- Faça o trabalho da sua equipe

Preocupe-se em fazer o trabalho da sua equipe ao invés do seu, assim você conseguirá demonstrar a eles como são ineficazes em realizar o seu próprio trabalho alem de mostrar aos seus superiores como você é indispensável.

3- Delegue sem dar informações suficientes

È importante que você apenas delegue as atividades desagradáveis assim você poderá se dedicar apenas aquelas que lhe dão prazer e visibilidade. Mas para isso não se esqueça de “segurar” as informações de tal modo que as pessoas dependam de você para realizar a tarefa assim valorizarão mais o seu conhecimento e o seu poder e o seu controle sobre a equipe aumentará.

4- Tenha sempre uma desculpa ou alguém para levar a culpa

Errar é um habito para lideres como você, então para se manter no cargo não permita que as pessoas descubram isso. Sendo assim é de vital importância que você possua uma dúzia de desculpas na manga para se defender alem de um culpado de plantão para ser acusado justamente quando não ele estiver presente assim nunca poderá se defender.

5 – Tenha duas caras

Prometa uma coisa para a sua equipe, dizendo que você sempre é o primeiro a defendê-los nas reuniões com a alta gerencia, mas quando estiver em reunião não perca a oportunidade de reclamar dos membros da equipe e que está cansado de ter que fazer tudo sozinho.

6 – Microgerencie sua equipe

Pela sua incapacidade em liderar e delegar a melhor opção é microgerenciar a equipe. Analisar cada detalhe das diversas atividades sob sua gestão centralizando todas as decisões em sua mesa, nada acontece sem o seu consentimento talvez com isso você corra o risco de não conseguir entregar tudo o que lhe foi solicitado no final de um determinado período, bem como, irá provocar um ambiente de insatisfação em sua equipe.

Mas não se preocupe com isso, pois nos dias de hoje tudo é arriscado mesmo.

7 – Estabeleça metas inatingíveis

Se você é inteligente já percebeu que o melhor modo de ganhar os prêmios e bônus da empresa e ao mesmo tempo economizar verbas em seu departamento é colocando “gordura” nas metas e objetivos da equipe. Torne-as inatingíveis para a maioria da equipe de tal modo que eles não consigam ganhar os prêmios, mas você sim.

Quando for apresentar as metas para a equipe demonstre revolta com a empresa e finja ser solidário e empático com as reivindicações deles. Mas quando estiver com a alta gerencia diga apenas que sua equipe é “meio chorona”, mas vai cumprir as metas.
8- Sabote o trabalho em equipe

Siga a política da empresa de estabelecer planos de desenvolvimento profissional para cada um de seus colaboradores, mas deixe subentendido que só há espaço para crescer para uma pessoa e que em sua opinião é ela, com isso você conseguirá fomentar a competição entre a equipe e assim os resultados irão melhorar. Afinal os colaboradores estão lá para trabalhar não para fazer amizade.

9 – Elogie em particular e critique em publico.

È uma verdade universal que as pessoas apreciam o reconhecimento, mas isso nunca deve ser feito em publico sempre em um lugar reservado sem testemunhas para não correr o risco dela se tornar um exemplo de competência e começar a ser cogitada para uma promoção. Por outro lado a critica deve ser em publico de preferência com o maior numero de pessoas possíveis assim você consegue humilhar o seu colaborador de tal modo que ele nunca mais cometerá o mesmo erro ou repetirá a mesma atitude.

10 – Não leia ou participe de eventos ou cursos.

Faça a empresa investir em seu desenvolvimento, participe de eventos e cursos em seu campo de atuação, mas mantenha-se afastado do salão de eventos fique na área do cofeebreak, aproveite para relaxar nas instalações do hotel e encontrar com os seus amigos nos almoços e jantares oferecidos.

Não participe de treinamentos, seminários, congressos, palestras e eventos sempre mande um representante.
Converse com as mesmas pessoas que têm a mesma experiência nas mesmas áreas em que você possui familiaridade assim você não corre o risco de ser desmascarado.

Para ganhar tempo, leia apenas às resenhas de livros que são publicadas nas revistas de gestão e depois cite alguns trechos em publico para demonstrar que você se atualiza.

Aviso: Este texto NÃO é uma ficção ele foi inspirado em comportamentos das pessoas na vida real.
Caso você tenha se identificado, parabéns, agora está da hora de mudar.

Suce$$o

Fonte:Administradores.com.br

Não basta inovar, é preciso saber vender!

2009-11-08T20:39:00.000-02:00

Ele já vendeu mais de 11 licenças de um chip de memória a US$ 10 milhões cada uma. Desenvolveu três projetos para a Força Aérea Americana por US$ 4 milhões. Fechou um contrato com a Nasa no valor de US$ 3,5 milhões. Ganhou US$ 2,5 milhões da Olympus e gerou, só no ano passado, US$ 600 milhões no mercado de memórias, faturando 3% deste valor em royalties. Pare de fazer contas e tente descobrir: o que é que ele tem para ensinar para você?

Um brasileiro desconhecido,dono de 600 patentes, promete revolucionar em pouco tempo os computadores do mundo. Mas como é que nem eu e nem você ouvimos falar dele?
Nascido em Natal, Rio Grande do Norte, em 2006, Carlos Paz de Araújo foi o primeiro brasileiro a ganhar o prêmio máximo de inovação tecnológica, entregue pelo Institute of Electrical and Electronic Engineers, conhecido como prêmio Daniel Noble Award - uma premiação parecida com o Prêmio Nobel.

Aos 17 anos Araújo desembarcou nos EUA para um intercâmbio e por lá ficou. Formou-se em engenharia elétrica na Universidade Notre Dame, onde um professor de física quântica afirmou que a sua “latinidade” o impediria de ser bom no assunto. Mas a persistência e a teimosia latinas garantiram uma bolsa da Força Aérea Americana, onde fez mestrado e doutorado, simultaneamente.

Araújo afirma em muitas entrevistas que a sua tecnologia vai dominar o mercado de computadores. Trata-se de uma memória que não precisa fonte de energia e que poderá substituir o disco rígido e a placa-mãe de qualquer PC, sem prejudicar sua performance. Batizada de Cerran, essa tecnologia ainda não chegou ao mercado, mas sua licença entrou numa espécie de leilão, do qual participam os grandes da tecnologia, como Panasonic e IBM.

Se de louco todo mundo tem um pouco, Araújo saiu à frente quando disse que a sua vocação é inventar tecnologias e sair vendendo pelo mundo. E não contou apenas com a sorte. Pesquisou os mercados e preparou-se para criar as suas oportunidades. Em uma rápida análise da sua jornada, separei sete pontos que podem ser analisados e aplicados em vendas, independente da natureza do seu negócio:

1 - Investimento em fraquezas - Araújo foi reprovado em física quântica por um professor da Universidade Notre Dame, em Indiana (EUA) e mergulhou de cabeça na engenharia dos componentes eletrônicos, justamente a matéria que menos o agradava no currículo de engenharia elétrica. O que prova que podemos ser muito bons investindo um pouco mais em nossas fraquezas também.

2 - Sucesso do seu jeito - Os estudos para desenvolvimento da tecnologia estudada por Araújo começaram na Samsung e na Fujitsu há cerca de cinco anos. Ele começou mais tarde, mas obteve sucesso do seu jeito. A Panasonic, que é uma gigante japonesa dos eletrônicos, já comprou 9% do capital de sua empresa, a Symetrix.

3 - Escolha do melhor mercado - Se tivesse voltado para o Brasil depois do doutorado nos Estados Unidos, sua história teria sido bem diferente. Nosso país não tem tradição em patentes em tecnologia, e o registro ainda é um processo moroso. Isso comprova que temos de saber onde a nossa proposta pode ter valor. Ter um bom produto ou um bom serviço hoje não é suficiente. É preciso saber onde e quem tem condições de comprar e valorizar tudo isso. A escolha do melhor mercado pode ser decisiva para o seu negócio.

4 - Visão de futuro - US$ 600 milhões foi o faturamento da tecnologia ferroelétrica no último ano, sendo que o mercado total de memórias não voláteis teve uma receita de US$ 70 bilhões. Olho voltado para o que está dando dinheiro e não para o que você quer vender.

5 - Sabedoria para vender - Seu nome só começou a circular nos jornais brasileiros quando foi anunciada a construção da primeira fábrica de chips do Brasil e a segunda na América Latina, sem investimento público. Um projeto que demandará inicialmente aproximadamente R$ 200 milhões, e que pode chegar a R$ 1 bilhão. O que prova que nem sempre o mais famoso ou mais conhecido é o que mais fatura. O importante é saber vender!

6 - Valores e benefícios - A maior parte das inovações criadas por Araújo está associada à nanotecnologia, principalmente a um chip de memória ferroelétrica, que custa menos que os modelos tradicionais e apresenta maior capacidade. Ele conseguiu baixar o valor e aumentar o benefício do seu produto, o que o tornou ainda mais competitivo no mercado.

7 - Objeções contornadas – Araújo declarou que o preço de um registro de inovação começa em US$ 2,5 mil, e pode chegar a US$ 250 mil para uma cobertura mundial. Estes números não serviram de empecilho para que ele fosse atrás daquilo que realmente acreditava. O segredo foi esquecer da pergunta: “quanto eu vou gastar com isso?” e ir em busca da resposta: “quanto eu posso ganhar com isso?”.

Fonte:Administradores.com.br

Cinco Passos para a Carreira de Consultor

2009-10-21T00:39:00.000-02:00

A pedidos estamos repostando novamente essa matéria.

Sabemos que é necessário encontrar alternativas para um mercado cada vez mais voltado para serviços e ao mesmo tempo cada vez menos disposto a empregar. Você, como executivo, quantas vezes pensou na necessidade de contratar um consultor para ajudá-lo em determinado problema? Ou, quem sabe, efetivamente chegou a contratar um consultor?
Agora pode ter chegado a sua vez. Você que atingiu mais de 45 anos, alcançou o topo da carreira como executivo, mas quer novos desafios, quer mudar de vida para obter mais sucesso ou mais dinheiro, pense em se tornar um consultor. Muitas organizações estão precisando da sua experiência e do seu conhecimento. Veja que tipo de situações podem requerer o auxílio de um consultor:

O mercado em que a empresa atua sofreu alterações significativas e seus executivos precisam de ajuda externa para interpretá-las.
A empresa quer se preparar para novos saltos e deseja ter um planejamento de caminhos possíveis.
Os acionistas têm projetos de expansão, diversificação, introdução de novas tecnologias, novos métodos de produção, mas não contam com pessoal capaz de desencadeá-las.
O processo sucessório e de profissionalização da empresa familiar se complicou.
Há uma forte divisão na alta gerência sobre o próximo passo estratégico.
A equipe de vendas está desmotivada e o perfil de liderança da área é fraco.

Muitas empresas hoje, embora não apresentem problemas, mantém serviços de consultoria para avaliação regular de desempenho e administração de vantagens competitivas. Essas são as empresas inteligentes, porque antecipam problemas em vez de reagir a crises, e também, com essa visão, conseguem informações para criar novos mercados.
Mas como saber se você tem talento para se tornar um consultor? Claro que existem testes específicos para identificar potencialidades, mas por medida de concisão apontamos, neste artigo, cinco etapas sobre as quais você pode refletir, caso pretenda enveredar pelo caminho da consultoria.
1) VISÃO GENERALISTA, AÇÃO ESPECIALISTA
O que se espera de um consultor é que seja altamente especializado, um verdadeiro "guru" no assunto sobre o qual se decida prestar consultoria. Além disso, precisa mostrar qualidades únicas, exclusivas. Ele tem que se tornar conhecido como único no mercado.
Ao mesmo tempo, o consultor precisa ter uma visão generalista de gerenciamento, para poder contextualizar problemas e entendê-los de maneira ampla: deve conhecer bem o mercado, os clientes, os concorrentes, sistemas de administração, equipamentos, processos.
O consultor acaba se tornando, para as empresas, um pouco psiquiatra ou confessor, porque a empresa é como uma pessoa, em muitos aspectos. Quando uma pessoa tem febre ou sente dores, possivelmente está apresentando sintomas de uma disfunção; quando uma empresa tem clima organizacional ruim, está perdida em burocracia, produz mal e vende pouco, com certeza estará também apresentando sintomas de um mau funcionamento que deve ser atacada na causa, e não no sintoma. Este será o papel do consultor: compreender o conjunto para poder fazer o diagnóstico e conhecer as especialidades para poder propor o prognóstico.
2) ESTUDO DO MERCADO
Se você concluiu que realmente é à consultoria que quer se dedicar, tem que fazer um primeiro trabalho: identificar nichos de mercado que precisem de alguém exatamente com o seu perfil.
Não se esqueça de que a carreira de consultor exige 30% de técnica e 70% de estratégia, porque o consultor não vê somente o problema isoladamente, mas todas as suas ramificações e envolvimentos. Para isso, além do conhecimento e da experiência, precisa de informação, precisa estar atualizado, precisa saber do que acontece ao seu redor.
Nesta fase, o que você necessita é encontrar o cliente. O primeiro lugar que você pode pesquisar é a própria empresa na qual você está empregado atualmente ou que deixou recentemente.
3) ABRIR UMA EMPRESA
Os especialistas em consultoria recomendam que pode ser mais eficaz, do ponto de vista de marketing, que você não trabalhe sozinho, porque isto aproximará a sua imagem de um prestador de serviços autônomo. É uma questão mais de estratégia propriamente que de conceito, mas para efeito de comparação, reflita sobre a tabela a seguir:
Para abertura de empresa, um contador dará todas as informações e ajudará na papelada.
Ou é possível consultar entidades especializadas como o SEBRAE.

5) ENTENDER O NEGÓCIO
O candidato a consultar, mesmo que seja um especialista no que faz, precisa aprender algumas coisas:

Apresentar o serviço como o seu produto
Formatar o preço, identificando quanto o mercado paga por esse tipo de serviço, quanto é necessário cobrar para que você seja justa e adequadamente remunerado
Diferenciar o serviço de modo que ele seja único e exclusivo da sua consultoria

Em resumo, você precisa aprender – claro, se não souber ainda – a gestão propriamente do negócio, calculando fluxo de despesas e receitas, controlar homens/hora etc.

6) A ESTRATÉGIA DE MARKETING
Como já foi dito aqui mesmo, em outra ocasião, é importante o que você sabe, mas importa mais quem sabe o que você sabe.
Você precisa, para ser consultor, ser bom no que faz. Mas precisa também ser reconhecido como um profissional bom no que faz.
Tudo pronto? Então prepare-se para vivenciar, como consultor, experiências extremamente enriquecedoras. Depois de cada problema solucionado para uma empresa, nem você nem ela serão mais os mesmos.
Fonte:Catho Empregos

Cinco Regras de Ouro na Carreira

2009-10-21T00:33:00.000-02:00

Texto publicado originalmente no blog Tribo do Mouse

1. Una Paixão com Trabalho: Gostar do que faz não é o suficiente. Grandes profissionais são aqueles apaixonados por sua profissão. O maior prazer para esses profissionais é o próprio resultado do trabalho. A recompensa acaba vindo inevitavelmente pois são esses os profissionais que ascendem mais rapidamente na carreira. Lembro sempre de uma frase clássica da Mae West, atriz norte-americana, que diz o seguinte:

- Descubra o que você realmente gosta de fazer e arranje um jeito de ganhar dinheiro com isso.

Quer plano de carreira melhor que esse?

2. Pese suas escolhas: Essa é uma complementação da regra anterior. Todas as nossas decisões devem, constantemente, ser colocadas na balança. Quero ter uma carreira de sucesso, mas também quero dedicar muito tempo para meus filhos. Quero trabalhar no exterior, mas não quero deixar minha família. É difícil encontrar o equilíbrio, principalmente no que tange trabalho e vida pessoal. Seja qual for a sua escolha, e ela não tem que ser necessariamente um ou outro, existem prós e contras envolvidos. Portanto, é muito importante reavaliar constantemente as prioridades para reforçar nossas escolhas, e ter certeza que estamos seguindo o caminho certo para nós mesmos.

3. Busque o Sentido Mítico: É fundamental sentir-se parte de algo maior, compartilhar uma identidade com o grupo que você trabalha. É isso que quero dizer com Sentido Mítico, a sensação de estar engajado em algo maior. Perseguir um objetivo assim traz sentido à banalidade do dia-a-dia. Nos anos oitenta a IBM não vendia computadores, vendia "Uma noite tranquila de sono a quem os comprasse". Percebe? Hoje, um bom exemplo é a missão do Google: Organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal. As pessoas não estão lá para programar, criar ferramentas, estão lá para mudar o mundo. E você pode, todos podemos, trazer isso para âmbito pessoal e criar uma missão que faça a diferença para nossas carreiras.

4. Encontre o seu Nêmesis: Todo herói que se preza tem um bom vilão. Vilões são fundamentais, tão ou mais importantes do que os heróis. Eles mobilizam as pessoas em direção a um objetivo, suprimem as diferenças, facilitam a construção de alianças. Seja aquele sujeito que roubou sua namorada no colégio ou o cara que ganha de você no ping-pong, todos temos um. No ambiente corporativo pode ser quem concorre pela mesma promoção que você, mas normalmente é alguém que defende ideais justamente opostos aos seus. A concorrência nos faz melhores, provoca o nosso desenvolvimento e relembra quem nós somos e por que estamos no jogo.

5. Keep Walking: Essa regra também pode ser traduzida por: Siga em frente e trabalhe duro. É a mais óbvia das regras, mas nenhuma das outras funciona sem ela. Você pode amar o que faz, conviver bem com suas escolhas, trabalhar para um objetivo maior e conhecer seus adversários. Nada disso traz resultados sem o bom e velho "Hard Work", e sem a capacidade de seguir em frente superando as adversidades. Se as regras anteriores servem para apontar o caminho, este só pode ser trilhado através do trabalho, que nem sempre é glamoroso ou mesmo agradável, mas é a única via para o atingimento dos objetivos. Como diria o meu herói Rocky Balboa:

- Não faz diferença o quão forte você bate. O que faz diferença é o quanto de pancadas você consegue aguentar e ainda assim seguir em frente.

Fonte:Administradores.com.br

Onze maneiras eficazes de encontrar clientes

2009-10-07T15:43:00.001-03:00

Qual é a coisa a mais difícil ao começar um negócio? Para muitos empresários de novos negócios, a resposta é "encontrar clientes." Ter um grande produto ou serviço que certamente muitos necessitarão não é suficiente o bastante para se dar bem nos negócios. Os clientes não o encontrarão ou o seu website justamente porque você começou a vender um produto ou prestação de serviços. Certamente, a maioria desses proprietários tem que ir regular e frequentemente à caça de clientes e fazer negócios novos baterem em suas portas. Mas como você faz isso? Aqui estão algumas sugestões para iniciar seu trabalho.
Desenvolva um plano. Considere quem seria o cliente ideal. Se você vender às empresas, considere qual departamento é mais provável comprar seus produtos ou serviços, e que indivíduo (que nível de responsabilidade) seja esse para determinar as exigências específicas da compra. (faça alguns contatos se você não souber!). Considere então como esse indivíduo encontraria normalmente produtos ou serviços como os seus. Qual é o procedimento percorrido? Quem eles provavelmente consultam ou onde pesquisam quando querem comprar um produto ou um serviço? Encontre uma maneira de por sua informação, ou você mesmo, nesse trajeto.
Apareça, pois não há um atalho para o sucesso. As vendas acontecem frequentemente porque os clientes em perspectiva ouvem sobre seus produtos e serviços de diversas maneiras diferentes e de diversas fontes diferentes. Conheci um dentista que, no início da carreira, distribuiu cartões de visita nas feiras livres próximas de seu consultório. Quanto mais ouvem sobre você, maior é a probabilidade de considerar o que você tem a oferecer quando estão prontos para comprar.
Trabalhe suas publicações locais. Os jornais diários e semanais são uma fonte incrível de informação e contato e lhe conduzem aos clientes potenciais. Atente se para os nomes das pessoas que foram promovidas, que ganharam prêmios, que abriram negócios novos, ou que de alguma forma podem ser clientes potenciais. Envie a essas pessoas mensagens personalizadas deixando-lhes saber os benefícios do que você vende. Experimente a assistir a reuniões em que eles estarão também. Quando você conhecê-los ou enviar e-mail, que eles saibam que você leu sobre eles e felicitá-los pelo seu sucesso ou mencionar como o artigo sobre eles era interessante.
Participe dos eventos que podem trazer seu mercado potencial junto. Contate os organizadores do evento e ofereça seu produto ou prestação de serviços como um prêmio durante o evento em troca de estar no grupo de patrocinadores ou apoiadores.
Vá às reuniões e aos seminários a que seus prospects podem assistir. Se você estiver fazendo isso e não gerar contatos que poderiam levar à venda, procure nos jornais para ver que outros eventos possam estar atraindo o seu mercado-alvo, e participe de algumas dessas reuniões. Elabore um relatório sobre os novos contatos ou marque no verso dos cartões de visita obtidos o nome do evento e a data.
Follow-up após as reuniões. Contate as pessoas que você conheceu para ver se podem ser potenciais clientes. Se disserem que não necessitam seus serviços agora, pergunte quando poderá contatá-lo novamente, ou se eles têm parceiros de negócio que poderiam usar o que você vende agora.
Dê um pouco para ganhar muito. Dê amostras grátis de seu produto e peça aos beneficiários para dizerem a seus amigos se eles estão satisfeitos. Ou, se você é um consultor, doe algum aconselhamento gratuito. Esta poderia ser na forma de um boletim informativo que contém notícias ou dicas e sugestões, ou poderia ser uma consulta gratuita que seja o suficiente para você fornecer informações para ajudar o cliente no âmbito de seus projetos e saber que você tem a habilidade de lidar com eles.
Trabalhe sua rede pessoal (network). Pergunte a seus amigos sobre pessoas que podem usar seus serviços, ou sobre quem pode saber de pessoas que poderiam usar seus serviços. Se sua estrutura de preço permitir, ofereça uma taxa aos amigos e associados para as indicações que se transformarem em negócio.
Estude concorrentes. Anuncie onde eles anunciam. Promova-se onde sua concorrência se promove.
Use um anúncio pequeno em múltiplos espaços em vez de um grande. Se a maioria das empresas de seu tipo de negócio anunciar para trazer os clientes, você deve fazer o mesmo. Mas não planeje em fazer um respingo grande com o um anúncio grande. Um plano de pequenos anúncios vai funcionar melhor durante um longo tempo, nas mesmas publicações que seus concorrentes anunciam. A repetição construirá o reconhecimento. Se você anunciar nas listas telefônicas, considere anunciar em vários títulos (seções).
Pergunte para os prospects porque eles não compraram. Será que eles encontraram um produto que atende melhor as suas necessidades? Eles decidiram que não precisam do produto? Eles apenas adiaram a sua decisão de compra? Encontraram dificuldade de pesquisar em seu website? Utilize o que você aprenderá para fazer as mudanças necessárias e verá suas vendas começarem a crescer.
*Mauro Cabral é autor do livro Marketing não é um bicho-de-sete-cabeças

Fonte:administradores.com.br

A difícil inclusão dos estudantes de administração no mercado de trabalho

2009-10-07T14:28:00.000-03:00

A vida dos estudantes de administração não está nada fácil. Conseguir um espaço no mercado de trabalho (concorridíssimo) sem a tão exigida experiência não é simples. A única opção é correr à procura de estágios, que também está sendo muito procurado.

Está é a realidade que estamos enfrentando: como vamos entrar no mercado de trabalho, que necessita de profissionais com experiência, se nem a oportunidade de consegui-la está sendo nos dada? São pouquíssimas as vagas para estágio e quando aparecem querem tornar de um estudante de administração um estudante de ensino médio. São oportunidades para operar fotocopiadoras, telemarketing, entre muitas outras que não são, realmente, de áreas que possam ajudar o futuro administrador a conhecer seu campo de trabalho.

Parece-me que os motivos para esse grande problema, são três:

1- A grande quantidade de faculdades e consequentemente a grande quantidade de graduandos;

2- A desvalorização não só do estudante, mas também do profissional de administração na sociedade brasileira;

3- As vagas que poderiam ser dadas aos estudantes de administração (como: assistente administrativo) e são oferecidas aos alunos de ensino médio;

Com essa inversão de papéis, estudantes de adm são quase obrigados a agarrarem as ofertas que lhe são dadas, mesmo que essas não tragam nenhuma ajuda para o desenvolvimento do futuro profissional.
Em relação à grande quantidade de faculdades e consequentemente de alunos, a procura acaba sendo maior que a oferta.

O que complica ainda mais a inclusão dos estudantes no mercado de trabalho é a desvalorização da administração na sociedade brasileira. Muitos pensam que qualquer um pode administrar uma organização e não sabem que administração também é uma ciência. O administrador é realmente preparado para enfrentar os problemas que supostamente poderão ocorrer,assim como aproveitar as oportunidades melhor do que qualquer outro profissional, pois ele é treinado para isso.

Os CRA’s não tomam nenhuma atitude para ajudar os formados e muito menos os estudantes. Enquanto isso, os estudantes ficam tendo que disputar as vagas, seja de estágio ou até mesmo de emprego com a imensa quantidade de colegas de curso e também com um grande número de estudantes em geral.

Enfim, fica a pergunta: como poderemos adquirir a tão sonhada experiência profissional?

Por enquanto a resposta ainda é a mesma. Temos que disputar com quase todo o mundo para conseguir uma vaguinha.

Essa é a vida, nada simples, de um estudante de administração, onde tudo tem que ser conquistado com muita luta e perseverança.

Fonte:administradores.com.br

Cinco Passos para a Carreira de Consultor

2009-09-15T18:29:00.000-03:00

Sabemos que é necessário encontrar alternativas para um mercado cada vez mais voltado para serviços e ao mesmo tempo cada vez menos disposto a empregar. Você, como executivo, quantas vezes pensou na necessidade de contratar um consultor para ajudá-lo em determinado problema? Ou, quem sabe, efetivamente chegou a contratar um consultor?

Agora pode ter chegado a sua vez. Você que atingiu mais de 45 anos, alcançou o topo da carreira como executivo, mas quer novos desafios, quer mudar de vida para obter mais sucesso ou mais dinheiro, pense em se tornar um consultor. Muitas organizações estão precisando da sua experiência e do seu conhecimento. Veja que tipo de situações podem requerer o auxílio de um consultor:

O mercado em que a empresa atua sofreu alterações significativas e seus executivos precisam de ajuda externa para interpretá-las.
A empresa quer se preparar para novos saltos e deseja ter um planejamento de caminhos possíveis.
Os acionistas têm projetos de expansão, diversificação, introdução de novas tecnologias, novos métodos de produção, mas não contam com pessoal capaz de desencadeá-las.
O processo sucessório e de profissionalização da empresa familiar se complicou.
Há uma forte divisão na alta gerência sobre o próximo passo estratégico.
A equipe de vendas está desmotivada e o perfil de liderança da área é fraco.

Mas como saber se você tem talento para se tornar um consultor? Claro que existem testes específicos para identificar potencialidades, mas por medida de concisão apontamos, neste artigo, cinco etapas sobre as quais você pode refletir, caso pretenda enveredar pelo caminho da consultoria.

1) VISÃO GENERALISTA, AÇÃO ESPECIALISTA

O que se espera de um consultor é que seja altamente especializado, um verdadeiro "guru" no assunto sobre o qual se decida prestar consultoria. Além disso, precisa mostrar qualidades únicas, exclusivas. Ele tem que se tornar conhecido como único no mercado.

Ao mesmo tempo, o consultor precisa ter uma visão generalista de gerenciamento, para poder contextualizar problemas e entendê-los de maneira ampla: deve conhecer bem o mercado, os clientes, os concorrentes, sistemas de administração, equipamentos, processos.

O consultor acaba se tornando, para as empresas, um pouco psiquiatra ou confessor, porque a empresa é como uma pessoa, em muitos aspectos. Quando uma pessoa tem febre ou sente dores, possivelmente está apresentando sintomas de uma disfunção; quando uma empresa tem clima organizacional ruim, está perdida em burocracia, produz mal e vende pouco, com certeza estará também apresentando sintomas de um mau funcionamento que deve ser atacada na causa, e não no sintoma. Este será o papel do consultor: compreender o conjunto para poder fazer o diagnóstico e conhecer as especialidades para poder propor o prognóstico.

2) ESTUDO DO MERCADO

Se você concluiu que realmente é à consultoria que quer se dedicar, tem que fazer um primeiro trabalho: identificar nichos de mercado que precisem de alguém exatamente com o seu perfil.

Não se esqueça de que a carreira de consultor exige 30% de técnica e 70% de estratégia, porque o consultor não vê somente o problema isoladamente, mas todas as suas ramificações e envolvimentos. Para isso, além do conhecimento e da experiência, precisa de informação, precisa estar atualizado, precisa saber do que acontece ao seu redor.

Nesta fase, o que você necessita é encontrar o cliente. O primeiro lugar que você pode pesquisar é a própria empresa na qual você está empregado atualmente ou que deixou recentemente.

3) ABRIR UMA EMPRESA

Os especialistas em consultoria recomendam que pode ser mais eficaz, do ponto de vista de marketing, que você não trabalhe sozinho, porque isto aproximará a sua imagem de um prestador de serviços autônomo. É uma questão mais de estratégia propriamente que de conceito, mas para efeito de comparação, reflita sobre a tabela a seguir:

Para abertura de empresa, um contador dará todas as informações e ajudará na papelada.

Ou é possível consultar entidades especializadas como o SEBRAE.

5) ENTENDER O NEGÓCIO

O candidato a consultar, mesmo que seja um especialista no que faz, precisa aprender algumas coisas:

Apresentar o serviço como o seu produto
Formatar o preço, identificando quanto o mercado paga por esse tipo de serviço, quanto é necessário cobrar para que você seja justa e adequadamente remunerado
Diferenciar o serviço de modo que ele seja único e exclusivo da sua consultoria

Em resumo, você precisa aprender – claro, se não souber ainda – a gestão propriamente do negócio, calculando fluxo de despesas e receitas, controlar homens/hora etc.

6) A ESTRATÉGIA DE MARKETING

Como já foi dito aqui mesmo, em outra ocasião, é importante o que você sabe, mas importa mais quem sabe o que você sabe.

Você precisa, para ser consultor, ser bom no que faz. Mas precisa também ser reconhecido como um profissional bom no que faz.

Tudo pronto? Então prepare-se para vivenciar, como consultor, experiências extremamente enriquecedoras. Depois de cada problema solucionado para uma empresa, nem você nem ela serão mais os mesmos.

Fonte:Catho

O que o seu perfil no Orkut diz sobre o seu lado profissional?

2009-09-15T18:12:00.000-03:00

As comunidades que participa e o que escreve podem prejudicar a sua imagem na empresa ou até em uma entrevista de emprego. Especialista em mercado de trabalho fala sobre o assunto e ajuda a identificar os pontos negativos na sua página pessoal.

O Orkut é um site de relacionamentos muito utilizado pelos brasileiros e nele pode ser acrescentado ao perfil o que quiser. Além disso, também é possível participar das mais diversas comunidades que se tenha interesse e familiaridade. “Mas o problema é quando isso invade a vida profissional”, diz Renato Grinberg, diretor Geral do portal de empregos Trabalhando.com.br. “Comunidades como ‘Eu odeio trabalhar’ e ‘Detesto receber ordens’, por exemplo, podem agregar valor negativo à imagem do funcionário”, acrescenta.

Por isso, é preciso tomar cuidado com o que é colocado na internet, pois a visibilidade é muito grande. O Orkut, em especial, domina o mercado de redes sociais no Brasil com, aproximadamente, 18 milhões de usuários no país, segundo dados fornecidos pelo Google. Isso corresponde a 51% dos usuários da ferramenta em todo o mundo. E hoje não só jovens utilizam a ferramenta, como era quando ela surgiu, em 2004, mas também pessoas mais velhas, que já se comunicam por meio dele.

Para que seu Orkut não o prejudique, Renato Grinberg apresenta perfis comuns entre os usuários que precisam ter atenção redobrada para não gerar conseqüências à imagem profissional. E alerta: “Caso se identifique com alguns deles, cuidado! Pode estar na hora de mudar”.

O preguiçoso – É aquela pessoa que diz odiar acordar cedo e assume não gostar de trabalhar. Normalmente, o preguiçoso participa de várias comunidades que visam confirmar essa característica. As mais comuns são: “Eu odeio acordar cedo” e “Se trabalho fosse bom não era pago”;

O acomodado – “Se nada der certo viro hippie”. Quase 300 mil pessoas compartilham do mesmo desejo caso seus planos não vinguem no futuro. O acomodado não possui ambição de crescer profissionalmente e está feliz na posição que ocupa na empresa. A impressão que passa ao chefe ou recrutador é de que essa pessoa não tem visão de futuro que possa contribuir para o crescimento da companhia;
O bitolado – Essa é uma pessoa que gosta somente de uma coisa em específico. Pode ser um gosto musical, ideais e até mesmo uma única visão para a área de atuação. Isso é revelado nas diversas comunidades que participa sobre o mesmo tema, nas fotos e também na descrição do perfil escrita pelo usuário. Todos temos preferências, mas é preciso tomar cuidado para não parecer inflexível;

O baladeiro – Ele faz questão de mostrar a todos que gosta – e muito – de festas. Até então não há problemas, essa é uma questão pessoal que não influencia no trabalho. Mas a questão se agrava quando a situação é exagerada e as comunidades mostram irresponsabilidade. Como por exemplo: “Da balada ao trabalho” e “Eu trabalho de ressaca”. Com isso, essa pessoa mostra ser irresponsável e que não se importa com bom desempenho no dia seguinte;

O reclamão – É aquela pessoa que reclama de tudo: da vida, do trabalho, dos compromissos, dos chefes e até mesmo dos amigos. Normalmente adere a diversas comunidades que começam com “Eu odeio”, é pessimista e nunca está satisfeita. Imagine se o seu chefe olha seu Orkut e, de repente, encontra a comunidade “Eu odeio meu chefe”. O mais curioso é que as pessoas já sabem que correm esse risco e aderem à “Socorro, meu chefe está no Orkut!”. Assim sendo, é melhor rever seu perfil para que seu trabalho não seja comprometido.

Como ressalta Grinberg, é importante esclarecer que não precisamos esconder nossas preferências aos amigos nas redes sociais, mas é importante ter cautela. “As informações pessoais tornaram-se públicas, uma vez que inseridas e disponibilizadas na internet. Isso quer dizer que qualquer pessoa pode ter acesso”, diz. “Não vejo problemas em mostrar sua personalidade por meio desses sites de relacionamento, mas antes de tudo, use o famoso bom senso”, recomenda.

Fonte:Administradores.com.br

20 ações para agradar seus clientes – Parte 1

2009-09-15T17:51:00.000-03:00

Toda empresa pode fazer algumas coisas simples para melhorar sua imagem junto aos clientes. Muitas são tão fáceis e simples que passam desapercebidas. Abaixo estão 10 das 20 ações que podem influenciar positivamente a decisão dos seus clientes e prospects. Confira!

1. TRANSMITA CONFIANÇA NA SUA EMPRESA: Uma empresa deve investir na sua marca e imagem no mercado. Organizações sólidas e conhecidas acabam ganhando muitos negócios de clientes indecisos, que preferem gastar um pouco mais em troca da tranqüilidade de um nome famoso. Mais importante ainda é conquistar a confiança total dos seus clientes atuais, para que eles continuem comprando e recomendando você.

2. MANTENHA CLIENTES PERMANENTEMENTE INFORMADOS: Se o seu telefone ou endereço mudou, se você aumentou ou diminuiu preços, se um novo funcionário importante foi contratado, se foram efetuados novos lançamentos, se alguém não trabalha mais na sua empresa... conte para seus clientes. Não se feche, nem provoque surpresas. A informação franca e aberta é a melhor maneira de estabelecer uma boa reputação, trazendo os clientes para o dia a dia da sua empresa e estreitando relacionamentos.

3. DEPRESSÃO PÓS-COMPRA: É quando, após assinar o cheque ou dar o dinheiro, o comprador começa a questionar se realmente tomou a decisão correta. Esse momento de insegurança pode ser utilizado para benefício do vendedor, reforçando sua relação com o cliente: por exemplo, ligar e parabenizar pela compra; mandar cartas, cartões ou mesmo um buquê de flores, dependendo da situação. Não abandone seu cliente após a compra. Reforce que ele tomou a decisão certa e aproveite para preparar o terreno para vendas futuras.

4. ENCONTRE MAIS UTILIDADES PARA O SEU PRODUTO OU SERVIÇO: É muito difícil imaginar todos os usos possíveis para o que você vende. Muitos dos seus clientes usam seus produtos e serviços de maneira diferente do que as planejadas inicialmente. Por isso, pergunte, pergunte e pergunte. Você pode acabar descobrindo novas utilizações, posicionamentos mercadológicos e nichos lucrativos e ainda totalmente inexplorados.

5. TORNE-SE UM CONSULTOR: De duas uma: ou você é um expert na sua área ou deveria estar trabalhando em outro ramo. Imaginando que você tenha escolhido a primeira opção, seria uma pena que este conhecimento não esteja beneficiando outras pessoas. Seus clientes devem confiar tanto em você que vão procurá-lo sempre que tiverem dúvidas sobre um projeto. A única maneira de alcançar esta posição é não tentar vender alguma coisa sempre que visitar um cliente, mas sim ouvir atentamente e tentar resolver suas dúvidas e problemas (mesmo que isso envolva indicar outras soluções que não a sua).

6. MOSTRE ENTUSIASMO: Você conhece a história dos dois vendedores que foram mandados para a África vender sapatos? Um deles voltou deprimido - ninguém lá usava sapatos, logo, ninguém iria comprar. O outro vendedor voltou todo entusiasmado - ninguém lá usava sapatos, logo, iriam todos comprar! Ninguém gosta de conviver com pessoas e empresas negativas, que passam pela vida se arrastando, lamuriando seu triste destino. Em vendas, como em nenhuma atividade na vida, colhemos o que plantamos, e quem tem razões para se lamentar geralmente tem absolutamente toda a culpa pela situação.

7. FAÇA AS COISAS ACONTECEREM: O seu cliente precisa preencher um formulário? Elimine os dados desnecessários. Se possível, preencha os documentos para o cliente. Entregue em casa. Vá buscar. As pessoas estão cada vez mais ocupadas, e vão reagir de maneira altamente positiva sempre que você tornar a vida delas mais fácil.

8. DIGA SEMPRE A VERDADE (É MAIS FÁCIL DE LEMBRAR!): A mentira tem pernas curtas e o mentiroso acaba sempre descoberto. Seja sincero com clientes e prospects, principalmente quanto a condições de pagamento, prazos de entrega e padrões de qualidade.

9. FAÇA PROPAGANDA DE MANEIRA REGULAR: Diversos estudos realizados por institutos de pesquisa na Europa e nos EUA demonstram claramente que empresas que anunciam de maneira regular, mesmo em períodos de depressão econômica, vendem mais do que empresas que não anunciam ou que cortam drasticamente suas verbas de propaganda quando a coisa fica preta. É claro que o ideal é chegar a um ponto onde não é preciso mais investir em propaganda, deixando as vendas a cargo da propaganda boca a boca. Mas até chegar lá, é completamente indispensável um bom planejamento de marketing, com ações regulares que melhorem tanto suas vendas quanto sua imagem perante o mercado.

10. IMPRIMA SEU TELEFONE EM TUDO QUE VOCÊ PRODUZ: E também seu fax, seu e-mail, sua caixa postal ou endereço. A comunicação direta é fundamental, pois permite que seus clientes e prospects entrem em contato com você e demonstrem interesse pelos seus produtos e serviços. Além disso, mostra na verdade que sua empresa não precisa se esconder e que está totalmente aberta para qualquer tipo de contato, mesmo que seja uma reclamação (está aí uma oportunidade de resolver o problema e satisfazer o cliente).

Fonte:Administradores.com.br

Como você faz contato com o seu cliente?

2009-08-20T21:02:00.000-03:00

- Márcia, o que aconteceu com aquele cliente que pediu um orçamento nosso na semana passada? – Pergunta o gerente.
- Eu mandei o orçamento para ele! – responde a vendedora.
- Quando você mandou?
- No mesmo dia, por e-mail!
- E depois, o que você fez?
- Eu liguei três vezes para ele, mas em uma delas ele não estava, na outra, não pode me atender, e na terceira, deixei recado para retornar. Não posso ficar ligando o tempo todo para ele, né? Acho que se tivesse interesse, já tinha retornado...

O diálogo reflete uma realidade do dia-a-dia de vendas. O feedback com o cliente, a prospecção que foi “cortada”, ou ainda a forma limitada como os canais de comunicação foram utilizados para concretizar a venda são bastante questionáveis, principalmente numa época em que ninguém está para perder clientes porque se comunicou de maneira inadequada. E são tantas as possibilidades de fazermos contato com os clientes, que muitas vezes acabamos falhando por não sabermos escolher justamente a mais eficaz.

E talvez agora você me pergunte: qual a forma de comunicação mais eficaz? A resposta é: DEPENDE. Cada cliente reage de uma maneira diferente frente às novas tecnologias. E o fato de ter solicitado o pedido de orçamento por e-mail não significa que o cliente prefira ser contatado sempre por e-mail. Muitas vezes, esse é o melhor e mais rápido canal para ele receber um orçamento, mas não para tirar suas dúvidas, ou ainda desfrutar da consultoria do vendedor. É preciso ter um pouco de sensibilidade para perceber que tipo de cliente você está atendendo. Se ele usa um smartphone, por exemplo, talvez esteja sinalizando que por e-mail possa ser mais rápido. E é engraçado como o cliente sinaliza isso para nós, e muitas vezes não percebemos. Talvez a melhor forma de descobrir seja mesmo perguntando para ele.

Como você prefere? - Conheço clientes que ficaram com orçamentos parados porque o vendedor não mandou por e-mail e insistiu na visita que ele não tinha tempo de marcar; já vi também escolher o concorrente porque queria fechar o negócio por telefone e o vendedor só falava com ele por e-mail. Eu mesma, certa vez, marquei uma reunião com um cliente no Aeroporto de Congonhas. O motivo era que ele queria passar um briefing de palestra pessoalmente, e a agenda dele não estava coincidindo com a minha. Quando descobri que estaríamos no mesmo dia e horário no mesmo local, marquei a reunião. Achei que o cliente ficaria feliz por otimizar o tempo dele, mas acabou se ofendendo, interpretando aquilo como “pouco caso” da minha parte. E onde foi que eu errei? Errei quando não perguntei o que ele achava da possibilidade. Da mesma forma, outro dia um cliente me perguntou se eu poderia trocar uma idéia com ele através do MSN. No início me pareceu estranho, mas o resultado me provou que nem tudo é da forma como “achamos” que tem de ser.

O velho telefone - A grande verdade é que estamos pouco preparados para fazer uso da grande quantidade de recursos que temos disponíveis para otimizar o contato com o cliente. As comunidades ajudam muito, e os gadgets tecnológicos também, mas se não soubermos o que fazer com tudo isso, essas inovações acabam não servindo para nada. E o bom e velho telefone, está cada dia mais complicado para abrir portas para chegarmos ao cliente ou decisor. Você continua fiel?

Isso me faz lembrar uma loja de um shopping que tem perto da minha casa. Eles não aceitam cartão de crédito e nem de débito. O cliente é quem tem que se adaptar às formas de pagamento aceitas pela loja ou a loja que tem de oferecer muitas formas para o cliente escolher a melhor para ele? Quanto este empresário poderia vender mais, se pensasse desta forma?

Certa vez ouvi essa história de Neil Rackham,um grande professor de vendas, em uma de suas palestras. No Wal-Mart dos Estados Unidos alguns gestores perguntavam quanto as empresas poderiam fornecer de desconto para substituir a visita do vendedor. E por que tanta “antipatia”? Na verdade, visitar o cliente tem custo para quem visita, e tem custo para quem recebe. Na verdade, o que eles queriam, era otimizar o tempo deles, porque já sabiam que a venda seria meramente transacional. Minha pergunta é: quanto tempo você ainda está gastando com vendas transacionais, usando meios de comunicação que já não oferecem os resultados esperados? E agora: quanto do seu tempo você está investindo para fechar vendas consultivas utilizando-se da melhor plataforma de comunicação escolhida pelo cliente?

Furando bloqueios - Se pararmos para pensar, nunca foi tão fácil furar o bloqueio das secretárias quanto agora. Ou você acha que conseguiria escrever uma carta para o presidente de uma empresa e ainda fazer com que ela chegasse até ele e fosse lida por ele em questão de algumas horas? Esse é poder da internet, que abre uma infinidade de possibilidades de negócios para nós. Basta que saibamos fazer uso e estejamos devidamente antenados com as novidades e inovações que o mercado oferece.

E por que não cruzar tudo isso, como por exemplo, enviar um torpedo por e-mail? Use a sua criatividade em favor do seu cliente. Experimente. Atreva-se!

Fonte:Administradores.com.br

Pequenas, desconhecidas, mas poderosas

2009-08-20T20:39:00.000-03:00

Uma pesquisa exclusiva mostra a supremacia de empresas regionais em mercados cobiçados, como o Nordeste brasileiro. Mas a disputa com as grandes fica cada dia mais difícil

Drawlio Joca

Show das fraldas Sapeka em Fortaleza: o marketing do trio elétrico

Assim como em muitas regiões pobres do país, a rotina na periferia de Fortaleza, no Ceará, é marcada pela monotonia -- uma mesmice só. A qualquer hora do dia, em qualquer dia da semana, é possível observar o mesmo cenário: crianças brincando em ruelas e mulheres sentadas em cadeiras de praia colocadas nas calçadas. Mas em uma quinta-feira no início de julho os moradores do vilarejo Barroso II, um lugar formado por ocupações irregulares e conjuntos habitacionais, vivenciaram algo novo. Como parte de sua política de marketing, a fabricante de fraldas Sapeka estacionou um trio elétrico na praça do bairro. Assim que a música começou a tocar, o que se viu foi a aproximação em massa de centenas de mulheres acompanhadas de crianças arrumadas em suas melhores roupas. Enquanto alguns procuravam espaço para ver de perto as cantoras (uma obscura dupla de adolescentes intitulada As Sapekas), outros se acotovelavam para trocar embalagens de fralda vazias por brindes modestíssimos, como copos e bonecos de plástico. O show do trio elétrico não custou mais que 1 500 reais, dinheiro suficiente para promover a marca entre os moradores do Barroso II. "Só se falava nisso no bairro. Meus filhos passaram a semana pedindo para que eu os trouxesse aqui", dizia Olinda de Lima enquanto suas três crianças se embrenhavam na aglomeração.

É provável que o consumidor do Sudeste, o maior mercado do Brasil, jamais tenha ouvido falar na Sapeka, empresa criada há dez anos em Goiânia por dois jovens que haviam acabado de entrar na faculdade de administração e de engenharia. O embrião do negócio foi uma máquina artesanal de fazer fraldas -- uma das tantas usadas por pequenos empreendedores do país. Mas, nos últimos anos, a Sapeka tem se tornado cada vez mais familiar para os executivos de grandes fabricantes de bens de consumo. A empresa, cujo escritório em Fortaleza foi instalado na sobreloja de um açougue de periferia, fatura 200 milhões de reais por ano e detém a liderança no mercado de fraldas no Norte e no Nordeste, com participação de 34%. Antes quase desprezados pelas grandes corporações, esses mercados, de perfil marcadamente popular, agora são vistos como uma nova fronteira para o crescimento das vendas. A pequena Sapeka hoje é a grande concorrente nessas regiões da multinacional Kimberly-Clark, líder no mercado brasileiro de fraldas. E é justamente o acirramento dessa disputa que joga luzes sobre um grupo de empreendimentos regionais com o perfil da Sapeka, instalados, atuantes e relevantes fora do eixo Rio-São Paulo.

Um levantamento realizado pelo instituto de pesquisa de mercado LatinPanel, com exclusividade para EXAME, quantificou essa presença. Hoje, as marcas locais detêm a liderança regional em quase um terço das 90 principais categorias de produtos de consumo não duráveis do país. Com estrutura de custos menor e estratégias de marketing adaptadas aos regionalismos, essas marcas tornaram-se referência em seus mercados. Juntam-se à Sapeka casos como o salgadinho Mico’s, mais vendido no Centro-Oeste do que o Cheetos, da americana Pepsico, e o iogurte Piá, marca à frente da Paulista, da francesa Danone, no Sul. "Essas empresas entenderam os consumidores de sua região e por isso superaram as marcas líderes nacionais em volume de vendas", diz Ana Claudia Fioratti, diretora-geral da LatinPanel.

A existência de marcas regionais fortes não é exatamente uma condição nova no Brasil. Durante décadas, ícones locais, como o guaraná Jesus, do Maranhão, cresceram no vácuo deixado pelas grandes empresas. O que torna hoje a liderança das marcas locais uma questão incômoda é a importância que as regiões alcançaram nos últimos anos. Dados da Associação Brasileira de Supermercados mostram que a participação do Sudeste no faturamento do setor caiu de 58,5% em 2003 para 52% no ano passado. No mesmo período, todas as demais regiões aumentaram sua fatia. Em 2008, mais de 50 bilhões de reais foram gastos em supermercados fora do Sudeste -- e nenhuma empresa pode desprezar tal quantia. A explicação para esse deslocamento do consumo é conhecida: o aumento do poder de compra das classes populares. O fenômeno aconteceu em todo o território brasileiro, mas foi especialmente representativo no Norte, no Nordeste e no Centro-Oeste do país. Entre 2003 e 2007, quase 5 milhões de pessoas dessas regiões foram alçadas à classe C, a porta de entrada para a classe média. "É exatamente na briga para conquistar esse novo comprador que regionais e multinacionais passaram a bater de frente", diz João Carlos Lazzarini, diretor da consultoria Nielsen.

O preço, sem dúvida, exerce um papel crucial na equação das marcas regionais. Uma pesquisa da Nielsen mostra que 65% delas oferecem preços mais baixos que suas concorrentes nacionais. Trata-se de um fator necessário mas não suficiente para explicar a dominância delas em determinados territórios. Ao longo dos últimos anos, os fabricantes regionais estabeleceram vínculos com pequenos e médios varejistas -- responsáveis pela maior parte das vendas de bens de consumo não duráveis no Brasil. A cooperativa gaúcha de laticínios Piá, que tem 66% de seu faturamento atrelado a pequenos comerciantes, criou uma estrutura de atendimento especial ao varejinho, nos moldes do que as grandes indústrias fazem com as grandes redes. Em uma de suas ações, cerca de 200 promotoras ficam de plantão em vendinhas para incentivar a degustação dos iogurtes da marca. A Piá também atende diretamente todos os clientes, sem a intermediação de distribuidores. "Com isso, conseguimos melhores espaços nas gôndolas", diz Victor Afonso Grins, presidente da cooperativa, que reúne pequenos produtores de leite da Serra Gaúcha e fatura 280 milhões de reais. Por fim, a Piá investe em estratégias de marketing espantosamente simples. Sua campanha mais agressiva consiste em distribuir produtos como bicicletas entre os varejistas -- que, por sua vez, tratam de sorteá-las entre os consumidores dos produtos da marca.

Embora as instalações sejam humildes e as técnicas pouco glamourosas, é um equívoco imaginar que os produtos dessas empresas são necessariamente ruins. O aumento do crédito verificado nos últimos anos e o maior acesso às tecnologias têm elevado os padrões de qualidade dos produtos e das embalagens. Analise o caso da Creme Mel, líder em sorvetes na região Centro-Oeste do país. A companhia nasceu em Goiás, em 1987, quando o ex-motorista de caminhão Antonio dos Santos começou o negócio na garagem de sua casa. No início, ele tinha apenas quatro carrinhos de picolé, um freezer usado e uma receita à base de frutas e leite de gado jersey, que garantiu a fama do produto na região. O início da expansão ocorreu em 1996, com a explosão de vendas de potes de sorvete no Brasil. Foi nesse período que a Creme Mel passou a fornecer sorvete a redes varejistas. Construiu uma fábrica, em Goiânia, e adquiriu oito caminhões refrigerados. Há três anos, a empresa comprou um equipamento -- o túnel de extrusão -- que possibilitou sua entrada em um segmento premium de sorvetes. Santos passou a fabricar o picolé Master -- semelhante ao Magnum, da Unilever, e ao Mega, da Nestlé. "Esse produto reforça a imagem de que a Creme Mel não deixa nada a dever para as multinacionais", diz ele.

Drawlio Joca

Mercadinho no Nordeste: os pequenos e médios varejistas concentram 60% das vendas no país

Evidentemente, as grandes empresas, líderes nacionais nessas categorias, não ficaram inertes diante do predomínio das regionais. Nos últimos cinco anos, elas têm buscado a simplificação das operações e maior capilaridade de atuação. No início do ano passado, a subsidiária brasileira da Kimberly-Clark, fabricante de produtos de higiene, criou uma unidade de negócios para atender exclusivamente às regiões Norte e Nordeste. A operação funciona, em muitos aspectos, de modo independente do escritório central: tem a própria equipe de finanças, logística e vendas, além de metas de desempenho específicas. A nova estrutura aproximou os executivos da companhia dos varejistas locais. (O diretor da operação Norte e Nordeste da Kimberly-Clark, Pedro Coletta, foi entrevistado por EXAME enquanto visitava uma vendinha em Manaus.) A atitude dos vendedores da empresa também mudou. "Antes, ninguém se preocupava com uma venda de 100 000 reais, por exemplo. Os vendedores queriam cuidar das contas de 1 milhão", diz Coletta. "Agora, toda venda é importante." Graças à nova estratégia, as vendas da Kimberly-Clark cresceram 20% no Nordeste no ano passado e a empresa decidiu estender a abordagem regional para o resto do país. No final de 2008 foram criadas duas novas unidades para atender mais especificamente ao Centro-Oeste e ao Sul.

Todo o esforço das empresas para crescer regionalmente pode ser medido por seus investimentos recentes. Apenas os estados da Bahia, de Pernambuco e do Rio Grande do Norte receberam quase 1 bilhão de reais em aportes de grandes fabricantes de bens de consumo desde 2000. A Nestlé inaugurou uma fábrica em Feira de Santana, na Bahia, há dois anos. A Danone construiu dois novos centros de distribuição no Nordeste no ano passado e vai reabrir, em 2010, sua fábrica em Maracanaú, na região de Fortaleza. Há cerca de quatro anos, a Pepsico, líder nacional em salgadinhos, abriu uma fábrica próxima a Recife. Desde então, conseguiu dobrar o número de pontos de venda atendidos na Região Nordeste. Para quase todas elas, porém, os custos continuam a ser um desafio. As fraldas Turma da Mônica, da Kimberly-Clark, chegam a custar o dobro da concorrente local Sapeka. Como se encaixar no bolso do consumidor emergente sem ferir a imagem da marca? Ou as margens da empresa? Os executivos da Kimberly ainda não chegaram a uma resposta, mas estudam, entre outras opções, a criação de um produto local -- saída cada vez mais adotada pelas multinacionais de bens de consumo.

Tudo isso leva a crer que, se no passado as companhias regionais cresceram no vácuo deixado pelas multinacionais, o mesmo cenário não deve se repetir daqui para a frente. Agora, as empresas locais terão de defender sua participação diante da crescente agressividade das gigantes, e com uma desvantagem: as grandes marcas são objeto de desejo da base da pirâmide. Além do ataque dentro de casa, as regionais enfrentam o desafio de crescer para fora de seus domínios. Essa tarefa emperra em dois principais problemas. O primeiro é a falta de capital para fazer frente aos investimentos dos concorrentes de grande porte. O segundo é a falta de profissionalização da gestão. "Muitas empresas só conseguem a vantagem do preço baixo, por exemplo, porque trabalham de modo informal. Mas, quanto maior a companhia, mais difícil é manter essa situação", diz Douglas Woods, diretor da consultoria Boston Consulting Group. A informalidade -- eufemismo para a ilegalidade que é o não pagamento de tributos -- é uma realidade em muitos mercados. Assim como é real a preferência do consumidor popular por produtos mais baratos. As grandes empresas sabem disso. E, além de gritar contra os eventuais concorrentes desleais, terão de continuar a se adaptar às idiossincrasias do mercado no Brasil profundo.

Fonte:Revista Exame

Cinco Passos para a Carreira de Consultor

2009-08-06T15:51:00.000-03:00

O mercado em que a empresa atua sofreu alterações significativas e seus executivos precisam de ajuda externa para interpretá-las.
A empresa quer se preparar para novos saltos e deseja ter um planejamento de caminhos possíveis.
Os acionistas têm projetos de expansão, diversificação, introdução de novas tecnologias, novos métodos de produção, mas não contam com pessoal capaz de desencadeá-las.
O processo sucessório e de profissionalização da empresa familiar se complicou.
Há uma forte divisão na alta gerência sobre o próximo passo estratégico.
A equipe de vendas está desmotivada e o perfil de liderança da área é fraco.

1) VISÃO GENERALISTA, AÇÃO ESPECIALISTA

2) ESTUDO DO MERCADO

Se você concluiu que realmente é à consultoria que quer se dedicar, tem que fazer um primeiro trabalho: identificar nichos de mercado que precisem de alguém exatamente com o seu perfil.

Nesta fase, o que você necessita é encontrar o cliente. O primeiro lugar que você pode pesquisar é a própria empresa na qual você está empregado atualmente ou que deixou recentemente.

3) ABRIR UMA EMPRESA

Para abertura de empresa, um contador dará todas as informações e ajudará na papelada.

Ou é possível consultar entidades especializadas como o SEBRAE.

5) ENTENDER O NEGÓCIO

O candidato a consultar, mesmo que seja um especialista no que faz, precisa aprender algumas coisas:

Apresentar o serviço como o seu produto
Formatar o preço, identificando quanto o mercado paga por esse tipo de serviço, quanto é necessário cobrar para que você seja justa e adequadamente remunerado
Diferenciar o serviço de modo que ele seja único e exclusivo da sua consultoria

Em resumo, você precisa aprender – claro, se não souber ainda – a gestão propriamente do negócio, calculando fluxo de despesas e receitas, controlar homens/hora etc.

6) A ESTRATÉGIA DE MARKETING

Como já foi dito aqui mesmo, em outra ocasião, é importante o que você sabe, mas importa mais quem sabe o que você sabe.

Você precisa, para ser consultor, ser bom no que faz. Mas precisa também ser reconhecido como um profissional bom no que faz.

Negócios & Soluções - Plano de Negócios - Parte 3/3

2009-08-04T12:34:00.000-03:00

Negócios & Soluções - Plano de Negócios - Parte 2/3

2009-08-04T12:31:00.000-03:00

Negócios & Soluções - Plano de Negócios - Parte 1/3

2009-08-04T12:27:00.000-03:00

6 pontos para chegar à experiência da inovação

2009-08-04T11:54:00.000-03:00

Oito meses. Este foi o tempo que a Apple levou para lançar o Ipod, desde a concepção à venda do produto. A pergunta é: você consegue perceber o valor econômico que foi criado para este produto em função da velocidade do seu lançamento?

A competitividade do mercado hoje é tão grande, que mal conseguimos imitar as inovações dos concorrentes, quem dirá criar coisas novas para a nossa própria empresa. Mas sabe por que isso acontece? Porque temos aquela velha mania de querermos fazer tudo sozinho.

A natureza da inovação está mudando. Hoje o que vemos é uma ruptura no modelo tradicional de inovação. Precisamos de um modelo de negócios que seja estratégico, que gere uma mudança cultural e um conjunto de capacitações e que combine ideias e ativos internos e externos em condições equitativas. Tudo isso para gerar aumento significativo de faturamento. Este novo modelo de negócios junta dois tipos de QI: o QI conectivo, que é o do modelo de conexões, com o QI intelectual, que é o do modelo das invenções. Você pode começar respondendo à pergunta: que modelos inteligentes eu tenho na empresa?

Se a resposta for perto de zero, não é motivo para desespero.Larry Huston, que já foi vice-presidente da inovação da Procter & Gamble, defendeu em sua palestra sobre Inovação Aberta e Lucratividade, realizada no Fórum Mundial de Lucratividade da HSM, que a inovação vai muito além de produtos ou serviços de bom desempenho. Para ele, a essência da inovação está na soma do que é necessário (consumidor, cliente e concorrente) com o que é possível (tecnologia). Mas, talvez você pergunte: por onde começar? Você pode começar oferecendo para o seu cliente:

- Soluções – produtos e serviços de apoio
- Ótimas experiências – experiência de compra e de uso, interação total
- Parceria de confiança – proporcionar relacionamento significativo e mutuamente benéfico

Você pode oferecer tudo isso, mesmo que não tenha muitos modelos inteligentes dentro da empresa. Como? Pense no mercado global de talentos, recorrendo a agentes de inovação externos. Isso significa que você pode terceirizar pessoas que pensem na inovação da sua empresa com foco voltado só em pesquisa e desenvolvimento. Em 90% dos casos esses agentes conseguem ter mais velocidade que o pessoal que está dentro da empresa. Na Toyota, por exemplo, existe um dia especial em que os fornecedores expõem suas idéias para a gerência.

Considere que hoje 35% das ideias do mundo se originam em pequenas empresas. Nos Estados Unidos uma empresa de 30 pessoas desenvolveu uma espaçonave tripulada que foi ao espaço duas vezes e voltou. Uma empresa pequena, porém com grandes competências. Isso pode resultar em projetos descontínuos, protótipos de baixo custo e a criação de uma rede de inovação. E as vantagens? Obtenção de idéias maiores, idéias novas, mais acesso a talentos de menor custo, maior gerenciamento do risco, menos investimento e maior rapidez.

Pense nas necessidades não atendidas que você já possui em negócios existentes, nas oportunidades de complementaridade, e nas plataformas de crescimento que precisam ser criadas. Larry Huston desafiou a platéia perguntando quantas maneiras de retirar água de um copo você consegue conceber? Se você só consegue ver doze maneiras, por exemplo, você está muito limitado. Já existem 44 abordagens diferentes para a solução do problema.

Huston defende que já existem soluções prontas para todas as principais necessidades das empresas e dos consumidores. A questão é que muitas vezes quem vê de fora, enxerga mais rápido. Ou você acha que a Apple teria conseguido sozinha lançar o Ipod em apenas oito meses?

Não dá para inventar tudo sozinho
Na posição de vice-presidente de inovação da Procter & Gamble, Larry Huston teve como desafio implementar um modelo de negócios que trouxesse a inovação como linha condutora, e que gerasse US$ 5 bilhões a mais por anos em novas linhas de produtos. Para dar conta do recado, ele criou e implantou o conceito de inovação aberta.

E como ele fez isso? De uma forma muito simples: organizou a empresa em rede, com acesso a mais de 1,8 milhões de pesquisadores de alto nível disponíveis fora da empresa.
A Procter já tinha nove mil pessoas trabalhando com pesquisa e desenvolvimento, mas lá fora havia 1,8 milhão de especialistas. Por que não ter todo este número de pessoas trabalhando pela companhia? Resultado: agora metade das inovações da empresa vêm de fora.

Dos 9 mil funcionários de pesquisa e desenvolvimento na P&G, hoje 43% são de fora dos EUA, há mais de 100 PhDs e representantes em 71 países. A companhia tem mais de 27 mil patentes registradas.

6 pontos para chegar à experiência da inovação
Larry Huston defende que inovação é juntar o que é necessário para o consumidor com o que é possível pela tecnologia. Onde isso se sobrepõe é onde acontece a experiência da inovação. Pensando desta maneira, a equipe da Procter & Gamble trabalhou em um processo com seis pontos básicos:
1 - Saber quais são os mandatos da companhia - o que é necessário para a empresa
2 - Definir a visão - qual o foco dos negócios
3 - Escolher onde atuar
4 - Aprender como vencer
5 - Mapear quais as capacidades necessárias - ferramentas, habilidades e tecnologias
6 - Desenvolver a governança e o gerenciamento apropriados

Fonte:http://administradores.comm.br

Em busca de uma logística mais eficiente

2009-08-04T11:48:00.000-03:00

Por Cinthia Coelho - IETEC

Em julho deste ano, a Associação Nacional dos Usuários do Transporte de Cargas – Anut divulgou uma notícia boa e outra ruim para o segmento de logística. A boa é que caso o PIB brasileiro atinja 2% até 2023, o crescimento da produção atingirá um volume considerável. No caso do agronegócio, 420 milhões de toneladas. A notícia ruim é que a infraestrutura de transporte para escoamento desta produção não conseguirá dinamizar todo este volume.

Esta é a realidade da logística nacional que vem acompanhada de uma certeza: as empresas serão ainda mais exigidas na busca de soluções e estratégias para não perder o mercado, garantir eficiência em seus processos e qualidade para o cliente final. Para o cumprimento destas três importantes demandas, não resta outra alternativa para as empresas e colaboradores senão investir na atualização do novo perfil do profissional de logística.

“O profissional de logística hoje precisa ser criativo, ter planejamento, liderança e capacidade analítica e crítica. Ser um agente de mudanças responsável pela condução de processos, bem como das conseqüentes dimensões das questões humanas e sociais”, afirma Hilda Brandão, supervisora coorporativa de logística e professora do curso de pós-graduação Gestão da Logística do Ietec.

Suprimento, produção, embalagem, armazenagem, distribuição e transportes serão as atividades que, de acordo com Brandão, afetarão ainda mais o nível de satisfação do cliente. Não há dúvidas, portanto, que mais do que conhecer sobre a sua área, o profissional de logística necessita possuir um conhecimento multidisciplinar.

O mestre e pós-graduado em Engenharia da Qualidade e Produtividade, Roberts Reis, reforça o perfil multiespecialista do profissional de logística hoje. “A visão de negócio, o foco no cliente, o conhecimento em marketing, em compras, em TI e em gestão de custos são diferenciais do profissional de logística hoje”, afirma Reis, que também é professor do Ietec.

Gestão da Logística - Estão abertas as inscrições para o curso de pós-graduação Gestão da Logística no Ietec. As aulas acontecem entre os dias 17 de agosto a 27 de janeiro de 2010, às segundas e terças-feiras, das 18h30 às 22h40. O curso é direcionado a gerentes, supervisores, coordenadores, líderes e analistas ligados direta ou indiretamente com a gestão da logística e seus processos.

A pós-graduação Gestão da Logística do Ietec tem como objetivo formar profissionais com sólidos conhecimentos dos processos de integração logística, com ênfase em distribuição e suprimentos, envolvendo os aspectos mercadológicos, fiscais e financeiros. O curso também busca habilitar os participantes a fazerem o acompanhamento de seus processos através de indicadores de desempenho logístico, adequados e consistentes.

Fonte:http://www.administradores.com.br

Brasil pode se descolar da crise internacional, diz Coutinho

2009-07-18T18:02:00.000-03:00

Segundo o presidente do BNDES, economia do País vai crescer pelo 'ciclo que já está em curso'
RIO - O presidente do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Nacional (BNDES) avalia que o Brasil pode se descolar da crise internacional. "A economia brasileira tem condições efetivas de se desacoplar do ciclo internacional pelo lado real", afirmou.

"A economia vai crescer pelo ciclo que já está em curso", afirmou ao divulgar o desempenho recorde do BNDES no ano passado, quando os desembolsos chegaram a R$ 64,9 bilhões. Ainda sem os números de janeiro, Coutinho adiantou que as turbulências do mercado financeiro neste início de ano não diminuíram o ritmo de procura por recursos do banco para investimento.

"Nos sensores do BNDES, não bateu nada no ciclo de investimento", afirmou, após afirmar que no mês passado houve previsões de que o investimento diminuiria. "Não houve arrefecimento (do interesse em investir no Brasil)", disse.

O presidente do banco afirmou que "olhando para trás, 2007 foi excelente; olhando para frente, a formação bruta de capital fixo vai crescer". Coutinho disse que não haverá falta de energia no Brasil e que o banco está trabalhando para afastar gargalos de oferta.

Segundo o economista, "há um ciclo de investimento em capital fixo na indústria, o que é fundamental para garantir a estabilidade de preço a longo prazo", e enfatizou que isso está ocorrendo também na área de insumos básicos - como mineração, siderurgia, química, petroquímica, papel e celulose. De acordo com Coutinho, o banco "olha com carinho" esses setores de insumos por eles exercerem influência grande sobre a formação de preços dos demais setores.

O que todo líder deveria saber para uma mudança eficaz

2009-07-18T17:58:00.000-03:00

A história mostra que resistir à mudança é quase sempre uma estratégia perdedora. A estratégia vencedora é você se adaptar e se tornar proativo, tentando influenciar o curso da mudança a fim de obter vantagens sobre ela. Foi o que fez a norte-americana Procter & Gamble, que reúne um enorme conglomerado de subempresas, produzindo alimentos, produtos de higiene e limpeza, dentre outros.

Em 2000, ao verificar que o lucro caíra de US$ 3,8 bilhões para US$ 3,5 bilhões, descobriu que era preciso se reinventar. A mudança foi comandada pelo executivo norte-americano Alan Lafley. E o que ele fez? Começou descomplicando a administração, que era tida como burocrática. Buscou, também, novos mercados, como o de baixa renda, reduziu o número de categoria de produtos e se concentrou em mercados rentáveis, além de pesquisar a preferência dos consumidores.

“Pesquisa da sogra”
A estratégia foi a concentração nos negócios centrais, no qual são líderes mundiais, entendem a tecnologia e possuem marcas líderes. Quatro negócios (cuidado com tecidos, cuidado com bebês, cuidado com cabelos e cuidados femininos) representavam 50% das vendas e mais de 75% dos lucros. Eles se concentraram também nos países centrais, especialmente nos 16 que contribuíam com mais de 80% das vendas, e nos consumidores centrais, ou seja, nos dez maiores que compunham um terço das vendas.

A aproximação com o consumidor foi feita através de técnicas próprias que permitissem que se criasse uma linha direta com o usuário final. Quando esteve no Brasil, por exemplo, o presidente visitou lojas e casas de consumidores, e fez o que chama de “pesquisa da sogra”. Uma vez por ano, organizam uma reunião para os líderes de todos os países e todas as categorias de negócios da companhia, cerca de 200 pessoas. Em uma dessas ocasiões, foram às compras por um dia, cada um com uma seleção de famílias.

Ao ser questionado, em uma entrevista concedida para a revista Focus Online, sobre como fazer com que as novas mudanças de direção não produzam um forte sentido de insegurança entre os funcionários, Alan Lafley, presidente da Procter & Gamble, reconheceu que precisou garantir, a todos, que o propósito de melhorar a vida cotidiana dos consumidores que atendiam, com produtos de marca, com qualidade e valor superiores, não mudaria, assim como os valores: integridade e confiança, propriedade e liderança e paixão pela vitória. Todos sabiam que o propósito, os valores, os princípios, o coração e a alma da companhia permaneceriam intactos. Mas também sabiam que deveriam estar preparados para mudar todo o resto, se a mudança fosse fazê-los mais bem-sucedidos.

Ele contou que alguns líderes não conseguiam mudar. Então foram mudados de lugar. Em alguns casos, eles pediram demissão ou se aposentaram mais cedo, enquanto outros saíram para trabalhar em outras empresas. De modo silencioso, mudaram mais da metade da equipe de liderança. “Quando se trata de qualidades e experiência pessoal, sou um grande defensor de uma mistura de QI e inteligência emocional. A inteligência emocional é extremamente importante em negócios que dependem muito das pessoas”.

Limites, poderes e atribuições
Lafley enfatizou, ainda, que na Procter & Gamble trabalham principalmente a partir de equipes no processo de inovação, embora os membros do grupo possam estar em qualquer lugar do planeta. Ele garante que tornar tudo mais simples é o melhor caminho para enfrentar a crescente complexidade do mundo dos negócios. “Ao simplificar tudo dentro da empresa, nós podemos gastar muito mais tempo lá fora, ou seja, com os consumidores, clientes, fornecedores e outros participantes do processo.”
Em 2004, o lucro da empresa saltou para US$ 6,4 bilhões. Em 2007, a companhia registrou lucro líquido de US$ 10,34 bilhões, 19% a mais que em 2006, e receitas de US$ 76,47 bilhões, 12% maiores que as do ano fiscal anterior. No início de 2005, a empresa comprou a Gillette, uma das maiores fabricantes mundiais de aparelhos de barbear, também dona das marcas Oral-B e das pilhas Duracell, por US$ 54 bilhões. A operação é tida como o passo mais ousado em todos os 170 anos de história da organização. A companhia emprega, atualmente, pouco mais de cem mil funcionários ao redor do mundo.

E o que tiramos de positivo da influência do líder no processo de mudança? Se você quiser ter muito sucesso, ame as pessoas e pense nelas. Mas faça com o coração, porque elas perceberão a sinceridade quando estiverem em sintonia com os seus sentimentos. Lembre-se de que sem envolvimento não existe comprometimento. E o que isso representa? Representa deixar o ego do lado de fora, ter consciência de que a vaidade só atrapalha, saber que um líder não pode se esconder quando as coisas vão mal. Você deve ser transparente, acessível, lembrar que as pessoas gostam de carinho, que também têm egos, mas que você não precisa passar a mão na cabeça delas. Apenas falar a verdade e deixá-las a par dos riscos pode ser uma boa.

Conhecer seus limites, poderes e atribuições, e fazer com que a equipe os conheça melhor que você mesmo, para poder servi-los, sem dúvidas é um excelente ponto de partida para que tenhamos ordens claras com execuções precisas. Afinal, como enfatiza sempre o grande Bernardinho, “Líder é aquele que tem princípios e valores que inspiram as pessoas”. E a comunicação ajuda a criar um ambiente com clima positivo no trabalho. Às vezes, é melhor trabalhar de forma inteligente do que trabalhar mais.

Fonte: www.administradores.com.br

Os Mestres da Administração

2009-07-18T17:51:00.000-03:00

Os Mestres da Administração
Nas últimas décadas, teorias sofisticadas e métodos quantitativos comprovados surgiram para alicerçar o estudo da administração. Novos conhecimentos foram gerados a partir do conhecimento consolidado.

Contudo, muitas vezes as idéias apresentadas como novas são reciclagem de idéias antigas. Por isso, é fundamental para o administrar moderno conhecer ahttp://gestaoboechat.blogspot.com/2009/07/5-dicas-para-entrevista-de-emprego.htmls principais obras que ajudaram a moldar a administração como conhecemos hoje e subsidiar-se desses conceitos para melhorar a sua prática gerencial.

Os Mestres da Administração oferece a você a contribuição de pesquisadores e professores da área de gestão cujo trabalho tornou-se referência.

São consagrados nomes como Adam Smith, C. K. Prahalad, Frederick Herzberg, Henry Mintzberg, Henri Fayol, Ikujiro Nonaka, Max Weber, Michael Porter, Peter Drucker, Sumantra Ghoshal, Theodore Levitt e muitos outros estudiosos que ajudaram a estabelecer as bases teóricas das disciplinas que compõem a administração.

Se você deseja atualizar-se, preparar-se para novos desafios na carreira, desenvolver uma ampla visão de negócios e melhorar seu desempenho em cursos de administração, irá beneficiar-se da leitura deste livro.

Quais talentos especiais fazem com que alguns montem um negócio mesmo com a vantagem de uma formação naspróspero enquanto outros afundam uma empresa?melhores faculdades de administração

Quais habilidades permitem que alguém pegue uma empresa medíocre e a transforme em líder do setor, enquanto outros conseguem transformar organizações de ponta em verdadeiros fracassos?

Quais são as qualidades coletivas responsáveis pelo contínuo crescimento de uma empresa enquanto seus concorrentes se esfalfam para sobreviver?

Com este livro, que é parte integrante da “Coleção Biblioteca de Gestão”, a qual chega ao Brasil sob o selo Ultimate Business Resource - internacionalmente conhecido como a bíblia das referências fundamentais em negócios -, você descobrirá que o segredo não é apenas sorte, sólida educação e formação universitária de primeira linha.

Os livros desta coleção ajudarão você a desenvolver o diferencial de que precisa para se tornar uma estrela do mundo empresarial.

Autores contemplados na obra: Adam Smith, C. K. Prahalad, Daniel Goleman, Gary Hamel, Henru Fayol, Max Weber, Michael Porter, Robert Kaplan, Stephen Covey, Sun Tzu.

Fonte: www.administradores.com.br

Como lidar com um cliente chato

2009-07-18T17:39:00.000-03:00

Como as pequenas empresas podem fortalecer sua marca

2009-07-18T17:34:00.000-03:00

Pão de Açúcar analisa 15 aquisições

2009-07-18T17:30:00.000-03:00

Que marca vai predominar após a fusão Sadia-Perdigão?

2009-07-18T17:19:00.000-03:00

Onde investir? A África é o futuro

2009-07-18T17:17:00.000-03:00

Se você tivesse R$ 5 bilhões hoje para aplicar com um horizonte de 20 anos e objetivo de alto retorno, onde investiria? Eu digo: na África.

O continente africano sofreu durante séculos, mais precisamente depois da colonização européia, que na divisão dos novos países constituídos não respeitou as etnias existentes. A independência de várias nações no século XX, trouxe em conjunto a guerra civil para maioria deles, e ainda tínhamos o absurdo do apartheid na África do Sul. Ouço dizer que o século XX foi o século perdido para este continente.

Com um pouco de contato com a história do continente é possível detectar uma riqueza cultural única e um desenvolvimento econômico surpreendente em algumas regiões, antes da conquista pelos europeus.

No século XXI a coisa começou a mudar. O apartheid não existe mais; o continente também deu ao mundo o maior estadista do século XX, Nelson Mandela, pois nem Franklin D. Roosevelt, nem Churchil conseguiriam fazer o que ele fez. As guerras civis cessaram, apesar de persistir em alguns países. Os jovens começaram a ter um forte espírito nacionalista que supera as etnias; e a união entre elas contribuiu para isso, pois os filhos pertenciam às duas etnias ou à nenhuma delas.

Quando um país deixa de estar em conflito, seja porque terminou uma ditadura ou uma guerra civil, tudo tem que ser construído, e a vontade de crescer dos países africanos democratizados, ou perto de se tornarem democratizados, é enorme. Começa a emergir lentamente uma classe média ávida por ter qualidade de vida. É uma grande oportunidade para colocar em prática o conceito de sustentabilidade, pois a tendência é que, queiramos ou não, temos que praticá-la. Nas primeiras carvoarias, o sistema de gestão era praticamente feudal, mas teve que mudar, pois se tornou insustentável; no atual momento, a sustentabilidade terá que entrar na agenda desses países para que o planeta não se torne inviável.

Outra grande vantagem do continente é o mercado intra-africano. Como o olhar dos investidores era mais de desconfiança do que de oportunidade, os países fortaleceram os laços comerciais entre seus pares, o que contribuiu para o impacto da crise internacional não abalar tanto alguns deles.

Atualmente, existe uma corrida para a utilização dos recursos naturais, mas o continente africano é muito mais do que isso, e um grande exemplo é a empresa brasileira Vale, que além da utilização mineral poderá produzir energia em Moçambique, um país onde cresce os membros da chamada classe média, que se utilizará de energia, entre outros fatores.

Um outro item importante é como a Vale chegou ao continente, pois não aportou lá como uma corporação imperialista. Muito pelo contrário, respeitou a cultura local, preocupação com a formação da força de trabalho e com o desenvolvimento socioeconômico do entorno onde se instalara. É a prova de que sustentabilidade é estratégico e inteligente, pois a pró-atividade do Estado Nacional e de sua população com a Vale é positiva.

Tomando a liberdade de fazer uma rápida analogia, a África é hoje o que o Brasil era há 20 anos, recém saído de uma ditadura, com toda uma infraestrutura a ser remodelada, arcabouço legal a ser reconstruído e a necessidade do fortalecimento das instituições nacionais. Se acreditamos que ter investido no Brasil há 20 anos foi um bom negócio, por que não na África?

Fonte: www.administradores.com.br

5 DICAS PARA ENTREVISTA DE EMPREGO

2009-07-18T17:11:00.000-03:00

1. Conheça a empresa - antes de ir para uma entrevista na empresa procure saber o máximo possível a respeito da mesma. Visite o site, converse com pessoas que conhecem sobre ela, leia as notícias que já foram publicadas a respeito, busque outras fontes de informação sobre a situação econômica e cultural da empresa. Hoje em dia a maior parte das vagas disponíveis no mercado está nas mãos de empresas de seleção e consultorias. Portanto, esta dica também se aplica para uma entrevista inicial neste tipo de empresa.

2. Apresentação pessoal - em geral, vista-se de forma um pouco mais formal do que de costume. É preferível transmitir uma idéia de seriedade e formalismo do que descuido e despreocupação. Porém, cuidado com roupas que não está acostumado a vestir, pois pode ficar desconfortável e isso prejudicar sua entrevista. É fundamental conhecer antecipadamente a cultura da empresa quanto a vestimenta: formal ou informal. Em qualquer situação evite roupas muito justas e que mostrem partes do corpo que transmitam sensualidade.

3. Fale a verdade - durante a entrevista procure agir com naturalidade e falar sempre a verdade. Claro que dizer a verdade não significa ser franco ao extremo. Em vez de dizer que odiava seu chefe (se for o caso), diga que sua relação com ele era profissional e tinham posições diferentes sobre questões relacionadas ao trabalho. Nunca invente fatos ou conhecimentos que não possua. Os profissionais que realizam entrevistas, em geral, são experientes para perceber quando alguém está aumentando ou inventando alguma informação. Procure falar de experiencias positivas que teve em seus empregos anteriores. Reforce com exemplos suas conquistas e realizações.

4. Demonstre interesse - muitas vezes o candidato que faz perguntas ao entrevistador durante e ao final da entrevista transmite uma imagem positiva sobre si mesmo. Denota que a pessoa está interessada, motivada e curiosa pela vaga. Entretanto, tome cuidado para não se tornar o entrevistador fazendo perguntas demais. Prepare algumas perguntas com antecedência e havendo oportunidade faça-as ao final. Também não pergunte coisas íntimas ou sobre entrevistador. Uma pergunta importante e funcional é sobre a continuidade do processo. Ao final da entrevista pergunte sobre os próximos passos, prazo para retorno etc.

5. Acompanhamento - uma das dúvidas mais frequentes é sobre o tempo de espera sobre o resultado da entrevista. Cada empresa tem um processo que pode variar de dias a meses. Por isso, é importante praticar o que foi escrito na dica quatro. Caso o entrevistador não tenha definido um prazo para o retorno ou o mesmo já tenha passado e ele não entrou em contato, cabe a você se manifestar. Caso ele não tenha definido um prazo a dica é aguardar aproximadamente duas semanas. Porém, se o prazo expirou e ele não retornou, a dica é aguardar de três a cinco dias para buscar informações. Não há uma regra, mas bom senso. Por isso, reforço a importância de ter esta informação ao final da entrevista.

Fonte: www.administradores.com.br

Execução: como fazer a estratégia funcionar

2009-07-01T14:22:00.000-03:00

“Fracasso ao planejar é o mesmo que planejar o fracasso”. Foi com esta ideia que Lawrence Hrebiniak (autor do livro Execução – Fazendo a Estratégia Funcionar – Editora Bookman), referência internacional nas áreas de formulação e execução de estratégias competitivas e design organizacional e professor da Wharton School, da University of Pennsylvania começou sua palestra no Special Management Program “Fazendo a Estratégia Funcionar – O Caminho para uma execução bem-sucedida”, da HSM, em São Paulo, semana passada. Ele defendeu veementemente a idéia de que tudo começa com a estratégia. Fazer o plano funcionar, é um desafio ainda maior do que criar o plano.

Hrebiniak explicou que a execução da estratégia não constitui uma parte comum do trabalho administrativo, ela define a essência desse trabalho. “A execução exige comprometimento e paixão pelos resultados, independente do nível da administração”. O professor enfatizou que ainda sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação da estratégia, do que sobre o seu funcionamento real. E compara a execução da estratégia com uma expressão popular nos círculos de TI: “Lixo dentro, lixo fora”. Os planos ruins e mal concebidos geram resultados ruins. “Os gerentes não podem executar um plano confuso, desfocado ou mal gerado. A estratégia conduz ou afeta um grande negócio, devendo ser desenvolvida com cuidado”. Logo, estratégias fracas resultam em planos fracos de execução. “Uma estratégia ruim gera uma execução deficiente. Estratégias mal-concebidas praticamente garantem resultados deficientes na execução”. E execução começa com uma boa estratégia.

A importância do planejamento

Um bom planejamento auxilia o processo de execução. Da mesma forma, um planejamento insuficiente gera uma implementação insuficiente. “Alguns gestores podem até argumentar que uma boa execução pode compensar uma má estratégia ou um planejamento inadequado. A experiência que tenho, geralmente prova o contrário. A execução de uma má estratégia geralmente é uma proposta que não alcançará o sucesso. Um planejamento insuficiente normalmente conduz o processo de execução para mares conturbados que se tornam cada vez mais difíceis de navegar”.

Os planos de execução no nível corporativo irão a pique ou não darão certo se não receberem suporte corporativo. Para o palestrante, é impossível discutir a execução até que se tenha alguma coisa para executar. Porém, quando a ‘elite’ planeja e vê a execução como algo que está abaixo dela, diminuindo a sua dignidade enquanto alta gerência, a implementação bem-sucedida está comprometida. “A execução não é algo com o qual podemos nos preocupar mais tarde”, alerta.

Estratégias vagas não podem ser facilmente transformadas nos objetivos ou na métrica mensurável tão importantes para a execução. Planos corporativos e empresariais imprecisos inibem a integração dos objetivos, das atividades e das estratégias entre os níveis corporativo e empresarial. “Os administradores que sabem algo da execução da estratégia têm fortes probabilidades de desenvolver uma vantagem competitiva com relação aos que não sabem”.

Obstáculos

Se execução é essencial para o sucesso, por que um número maior de organizações não desenvolve uma abordagem disciplinada em relação a ela? Por que as empresas não dedicam mais tempo desenvolvendo e aperfeiçoando processos que as ajudem a obter resultados estratégicos importantes? E por que muitas empresas não conseguem executar ou implementar bem as estratégias e colher os frutos desses esforços? “A resposta é muito simples. A execução é extremamente difícil. Há obstáculos e dificuldades que se atravessam no processo de execução e comprometem seriamente a implementação da estratégia”, explica Hrebiniak. Entre os obstáculos citados por ele, estão:

- A falta de integração entre o planejamento corporativo e o planejamento dos negócios – Sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação de estratégia do que sobre o seu funcionamento real.

- Os administradores são treinados para planejar, não para executar – Aprende-se a execução na “escola da vida real”, e os caminhos que levam a resultados bem-sucedidos vêm acompanhados de erros e frustrações.

- Deixa-se que “serviçais” cuidem da execução - Todos os gestores são responsáveis por uma execução bem-sucedida, e não se trata de uma tarefa de nível inferior.

- Interdependência entre planejamento e execução – Quanto maior for a interação entre os “fazedores” e os “planejadores” e de suas tarefas, maior será a probabilidade do sucesso da execução.

- A execução demora mais que a formulação – A execução sempre leva tempo e impõe pressão sobre a gerência em busca de resultados. Este tempo aumenta a probabilidade de aparecer novos problemas.

- A execução é um processo, e não uma ação ou uma etapa – Exige muita atenção para funcionar. Os gerentes que buscam uma solução rápida para os problemas de execução vão fracassar nas tentativas de fazer a estratégia funcionar.

- A execução envolve mais pessoas que a formulação da estratégia – Quanto maior for o número de pessoas envolvidas, maior será o desafio que a execução efetiva da estratégia apresentará.

Oportunidades

É fundamental estabelecer que “as pessoas certas fiquem no ônibus, e as erradas desçam logo. Mas é igualmente importante saber para onde o ônibus está indo e por quê”. Na opinião de Hrebiniak, conhecer os perigos ou oportunidades da execução é algo necessário, mas não suficiente. Para que uma execução bem-sucedida aconteça, os administradores precisam de um modelo ou de um conjunto de diretrizes que apresentem todo o processo e as relações entre as principais decisões ou ações, uma vez que sem diretrizes, a execução torna-se uma questão confusa e atropelada.

Segundo Hrebiniak, a estratégia define a arena (clientes, mercados, tecnologias, produtos, logística) na qual o jogo da execução será realizado. Já a execução constitui um esforço vazio sem a orientação da estratégia e dos objetivos de curto prazo relacionados à ela. Fazer a estratégia funcionar requer mais que uma série de qualidades sólidas de gestão, e os motivos pelos quais a execução é ou não bem-sucedida só podem ser entendidos caso se tenha um indicador com o qual comparar e analisar as decisões e ações de execução.

Na avaliação do especialista, os ingredientes-chave que definem a execução da estratégia incluem decisões sobre estratégia, estrutura, coordenação, compartilhamento de informações, incentivos e controles. Essas decisões ocorrem dentro de um contexto organizacional, no qual estão incluídos poder, cultura, liderança e a capacidade de administrar alterações. “É necessário compreender as interações entre as decisões de execução-chave e as forças contextuais para compreender como fazer funcionar a estratégia”, ressaltou.

Entre os erros e problemas comuns de implementação, Hrebiniak destacou não haver um modelo ou plano de implementação, estratégia falha ou planejamento estratégico inadequado, separação disfuncional entre planejamento e realização, não levar em conta a estrutura de poder na organização, não se chegar a um acordo nos processos de formulação e de implementação, falta de entendimento da estrutura organizacional e do papel desta na implementação da estratégia, má coordenação e integração, incentivos inapropriados: recompensar as coisas erradas e incapacidade de gerenciar mudanças.

Vantagem competitiva

“É preciso criar e manter a vantagem competitiva”. Com esta afirmação, e acreditando que a execução não é resultado de uma decisão ou ação únicas, e que resulta de uma série de decisões ou ações integradas ao longo do tempo, Hrebiniak explicou o porquê de uma execução convincente conferir vantagem competitiva às empresas, citando o exemplo da Companhia Aérea Southwest, que faz muitas coisas diferentes da maioria das companhias aéreas de grande porte. A empresa não tem transferência de bagagem, não serve refeições, não emite cartões de embarque, usa um único tipo de aeronave (reduzindo os custos de treinamento e manutenção) e estimula uma rápida passagem pelo portão de embarque, desenvolvendo características próprias e criando uma série de atividades para apoiar sua estratégia de baixo custo. Outras companhias aéreas se sentiram pressionadas a copiar essa estratégia, já que estão fazendo tudo o que a Southwest não faz. Elas estão comprometidas com rotinas e métodos diferentes, e copiar as atividades de execução da Southwest envolveria compensações difíceis, tarefas diferentes e grandes mudanças, o que complica o problema de desenvolver e integrar novos processos ou atividades de execução. “Isso não significa dizer que os competidores não podem copiá-la, o que já vem acontecendo. Esse argumento só comprova que é extremamente complicado fazer imitações desse tipo”, ressalta.

E os benefícios podem ser mensurados rapidamente: “O produto ou serviço deixa de ser facilmente imitável, fica caro fazer negócios com outra empresa, a empresa fica protegida: a intensidade da competição diminui, os lucros aumentam, a implementação ou execução torna-se mais fácil”, concluiu.

Fatos e equívocos

É fato que: barreiras ao ingresso no mercado, bem como o poder organizacional, favorecem a execução da estratégia; é extremamente difícil executar uma estratégia de diferenciação num setor competitivo com comoditização crescente; interpretar erroneamente as capacitações e intenções dos concorrentes, ou sua capacidade de reagir a nossas iniciativas estratégicas, pode prejudicar a implementação bem-sucedida da nossa estratégia; o que for fácil imitar prejudica ou destrói os esforços para executar a estratégia. E chama atenção para alguns equívocos que são muito comuns nas organizações:

- Pressupor equivocadamente uma competência essencial ao formular e implementar a estratégia pode provocar problemas graves.

- Interpretar erroneamente os custos que o cliente teria para transferir seus negócios para outra empresa pode dificultar ou impedir a execução da estratégia.

- Confiar numa estratégia de custos baixos e preços vantajosos será desastroso se os concorrentes tiverem uma posição de custos mais favorável.

- A má monitoração das mudanças do setor e das forças competitivas e a má adaptação (inércia) podem complicar a execução da estratégia.

- Para executar com sucesso uma estratégia, a empresa tem de dominar as tendências do setor, as ações dos concorrentes e as próprias capacitações num mercado em constante transformação.

O professor lembrou do caso da Dell, quando lançou o seu “modelo” vendendo PC’s diretamente para especialistas e clientes corporativos, evitando revendedores e varejistas. O pressuposto era que os clientes da IBM tinham altos custos de substituição. Os baixos custos de substituição permitiram que a Dell ampliasse a sua participação de mercado. A incapacidade da IBM, da HP e da Compaq de ir direto ao ponto e imitar a Dell devido ao comprometimento assumido com um modelo empresarial que envolvia varejista e revendedores facilitou a capacidade da Dell de por a sua estratégia em prática. Assim, a Dell foi a empresa que se beneficiou com os custos de substituição, o que a ajudou a facilitar a execução e obter resultados positivos de desempenho.

Qualquer que seja a estratégia – baixo custo, diferenciação do produto, serviços inovadores -, ela só funcionará se for “perfeitamente definida, claramente transmitida e bem compreendida pelos funcionários, clientes, parceiros e investidores”.

O professor afirma que é necessário “traduzir” a estratégia, e a melhor forma de fazer isso é levando em consideração que o trabalho das pessoas dos escalões mais baixos deve ser consistente com as metas estratégicas; o foco no curto prazo e as atitudes imediatistas têm de ser consistentes com as necessidades de longo prazo; é necessário determinar os objetivos e o desempenho de curto prazo certos.

Mudanças eficazes

Uma execução bem-sucedida requer uma gestão de mudança eficaz. Mas, por que gerenciar mudanças é sempre uma questão potencialmente perturbadora, apesar da aprendizagem e dos insights que aparentemente foram acumulados ao longo do tempo?, indagou o palestrante. Primeiro, porque gerenciar mudanças estratégicas é algo terrivelmente complexo e difícil. O número de fatores e obstáculos interdependentes que afetam a execução certamente aumentam a complexidade que os líderes precisam enfrentar ao fazer seus esforços de mudança. Em segundo lugar, a ênfase em programas ou processos de execução da estratégia não tem se centrado o suficiente em certos aspectos da gestão de mudanças que afetam diretamente os resultados da execução.

Ele explicou que a relação entre o tamanho da mudança e o tempo disponível para a mudança determina como a mudança é executada, os custos e benefícios da mudança e o prognóstico de sucesso. “Saber como o tamanho e a velocidade da mudança afetam e execução da mudança e os custos e benefícios de diferentes abordagens à mudança é absolutamente essencial à gestão de mudanças e a uma execução eficaz”.

Baseado nesses pontos, o professor construiu um modelo de mudança e execução que é útil para os gerentes que estão preocupados em fazer a estratégia funcionar. Os componentes do modelo são:

· O tamanho de um problema – o conteúdo da mudança deve refletir e reagir ao tamanho de uma ameaça ou oportunidade. O tamanho importa quando descreve problemas com os quais a gerência deve lidar ao gerenciar mudanças. Quanto maior o problema, mais complexo será o conteúdo necessário para confrontá-lo e mais difícil será gerenciar mudanças com eficácia.

· Tempo disponível para as mudanças – horizontes de prazo mais curto incluem aumentar o número de mudanças ou componentes de mudança que precisam ser considerados simultaneamente. Em geral, quanto menor o horizonte do prazo, maior a complexidade do processo de mudança, já que mais fatores críticos devem ser levados em consideração ao mesmo tempo.

· Velocidade da mudança – quando muitos problemas de mudança devem ser levados em conta em um curto período de tempo, a “velocidade da mudança” é alta. Geralmente, quanto maior a velocidade, maiores os custos ou problemas associados com o processo. Uma alta velocidade, normalmente está associada com um baixo índice de sucesso na gestão de mudança.

O especialista ressaltou que até mesmo o sucesso estratégico pode criar e alimentar vários obstáculos relacionados à mudança. E finalizou apresentando sete medidas para reduzir a resistência às mudanças:

1. As pessoas envolvidas precisam sentir que a mudança é algo importante, que partiu delas – não que foi imposta por outros.

2. A mudança tem de ter o apoio dos escalões superiores da organização.

3. As pessoas vêem a mudança como algo que reduz, não aumenta, as dificuldades no trabalho.

4. A mudança é consistente com os valores das pessoas.

5. As pessoas percebem que sua autonomia e segurança não estão ameaçadas.

6. As comunicações relativas à mudança são eficazes e apropriadas.

7. Os incentivos estão efetivamente vinculados à mudança.

CULTURA ADMINISTRATIVA

Um sólido alinhamento da cultura com os métodos de execução promove o sucesso da execução, enquanto o desalinhamento desencadeia sérios problemas.A cultura é determinante e importante, afetando e refletindo os métodos de execução da estratégia. “A cultura é permanente e difícil de alterar. No entanto, de vez em quando, é necessário mudá-la”, declara Hrebiniak, enfatizando que os líderes que estão no comando de uma execução de estratégia precisam entender o que é cultura e como mudá-la. “Não há outra opção quando a meta é fazer a estratégia funcionar”. Na opinião do professor, o maior problema é que os gerentes geralmente não sabem como mudar a cultura com eficácia.

A cultura compreende os principais valores da organização e afeta o comportamento individual e organizacional, bem como afeta o desempenho. Se o desempenho for bom, há um alinhamento positivo da cultura, das metas, do comportamento e dos métodos de reforço. A cultura e seus efeitos não constituem uma estrada de mão única. Para mudar a cultura, não se foque na cultura, é praticamente impossível convencer as pessoas a mudar suas crenças, valores e atitudes. Foque-se primeiro no comportamento”.

Ele explica que mudar o comportamento pode desafiar as normas culturais, e finalmente mudá-las. Quando se muda a cultura, é muito mais inteligente e eficaz se focar na mudança das pessoas, dos incentivos, dos controles e da estrutura organizacional. Essas alterações afetam o comportamento que, por sua vez, proporcionam mudanças na cultura.

“Trazer pessoas novas para a empresa, com idéias frescas e novas capacidades, estabelece as bases para a mudança cultural”.

Revisão da estratégia

Hrebiniak salientou a necessidade de realizar uma revisão de estratégia. Esse processo de revisão é essencial para apoiar o planejamento e o processo de controle, fazendo a estratégia funcionar. Ele destacou que a revisão da estratégia não é um luxo ou uma opção. “Cada organização deve formar sua própria revisão de estratégia para executar essa estratégia com eficácia”.

Uma boa revisão promove a discussão, esclarece a estratégia corporativa e empresarial, ajuda a definir os objetivos relacionados à execução, permite que os líderes testem e compreendam as pessoas com as quais trabalham e facilite a aprendizagem e a mudança organizacionais.

Hrebiniak destaca que é absolutamente importante depois disso é que a organização comemore o sucesso. Os que realizam as coisas devem ser reconhecidos, e o seu comportamento e o resultado dele devem ser reforçados. “Os gerentes devem reconhecer e recompensar os realizadores, os fazedores que contribuem para o processo de execução”, concluiu.

Excelência em liderança pode ser conquista com auto-avaliação

2009-07-01T14:19:00.000-03:00

Numa época em que se fala tanto sobre a importância de resultados no ambiente de trabalho, faz sentido pressupor que líderes são indicados ou destacam-se pelas suas competências técnicas e administrativas. Também faz sentido pressupor que não será difícil encontrar exceções em todos os escalões de uma empresa, pois nem sempre essa “regra das competências” é o principal critério adotado na seleção para cargos de comando. Mas partindo do princípio que o novo líder destaca-se em conhecimentos, habilidades e atitudes, ainda assim precisará de um tempo para mostrar-se competente no exercício da liderança. Trata-se de um novo papel que precisa ser bem aprendido para ser bem desempenhado.

Afinal de contas, qual é o papel de um líder no ambiente profissional? Para Newton Ferreira, professor, psicólogo e consultor de Recursos Humanos, não existem fórmulas mágicas ou receitas prontas. “Geralmente, os principais erros que um iniciante comete advém da sua falta de experiência no papel de líder”, defende.

Não compartilhar os objetivos com as pessoas, não envolvê-las devidamente na missão a ser cumprida, não encorajar o time de trabalho frente às dificuldades, são alguns erros mais comuns do que imaginamos ou do que os próprios protagonistas ousam admitir. “Percebemos que boa parte desses problemas podem ser resolvidos com uma boa política de comunicação eficaz diferenciada”, afirma o professor.

A auto-avaliação também deve ser um exercício constante na busca da excelência como líder. “Devemos também aproveitar o feedback que as várias pessoas que convivem conosco podem fornecer! Qual a avaliação que seus superiores tem feito do seu trabalho? E seus pares? E seus subordinados? (seria muito sugerir que você ouvisse inclusive seus subordinados). O fato é que quanto mais pessoas você ouvir atenciosa e estrategicamente, melhores referências terá para identificar oportunidades de melhoria no exercício da liderança”, esclarece o psicólogo

Para obter êxito na liderança tem que ter os ingredientes necessários, o líder deve estar a frente de sua equipe e responsabilizado do desempenho de seus subordinados. “Tem que haver um gerente que consiga mobilizar esses colaboradores a atuarem de acordo com as regras do jogo e maximizarem seu potencial. O sucesso de uma empresa requer um alto nível de comprometimento do dono ou gerente e de toda a equipe”, recomenda Newton.

O professor ressalta que o papel do líder é baseado em freqüente auto-avaliação e na eficácia da comunicação. “Consiste principalmente em saber envolver e inspirar as pessoas com os objetivos e as missões do projeto profissional abraçado pelo time de trabalho. Em tempo: certamente surgiram dificuldades, e se o líder não estiver preparado para encorajar as pessoas a seguirem em frente, quem o fará?”, conclui.

Emprego está difícil? Cuidado com os cinco pecados capitais da recolocação

2009-07-01T14:18:00.000-03:00

Encontrar uma nova recolocação no mercado de trabalho pode se tornar uma verdadeira saga para diversos profissionais, sobretudo em tempos de crise, onde as empresas costumam contratar menos. Diante desse cenário, as pessoas qualificadas tendem a encontrar um emprego com mais facilidade.

Entretanto, mesmo para esses profissionais que possuem formação teórica e experiência no mercado essa nova oportunidade pode não acontecer. Surge então a dúvida: onde está o erro? Para desvendar esse mistério, o especialista em gestão estratégica de pessoas e diretor-geral da Laerte Cordeiro Consultores em Recursos Humanos, Laerte Leite Cordeiro, aponta os cinco pecados capitais que podem dificultar uma recolocação.

Falta de foco

O primeiro pecado na busca por uma nova oportunidade de trabalho segundo Cordeiro é procurar um novo emprego sem um foco definido. "Há um grande número de casos de profissionais cujo objetivo de busca de emprego não está claro e tem-se a impressão de que o recolocando não se sabe bem o que quer ou, pior do que isso, que concorre a tudo ao mesmo tempo, sem que, para os selecionadores das empresas, fique evidente o emprego pretendido e a melhor contribuição a esperar".

Para evitar esse equívoco, o especialista destaca que o profissional antes de sair em busca de um emprego deve definir com muita clareza qual é o foco que ele almeja, qual o cargo que ele pretende conseguir, em que ramo de atuação, onde e com que remuneração.

Currículo

O segundo equívoco fatal para quem quer conseguir um novo emprego é apresentar um currículo de forma inadequada. "Um currículo em papel colorido, em tamanhos diferentes do A-4, impresso em letras coloridas, com mais de duas páginas, não tem a forma que o mercado quer. Além disso, um currículo que não define claramente o foco da busca do candidato, que não oferece informações profissionais e pessoais que o selecionador precisa para sua avaliação, que contenha dados incorretos ou que busque enganar quanto aos fatos descritos é, certamente, um mau currículo", destaca Cordeiro.

Um currículo sem a idade ou datas que possam comprometer o candidato, por exemplo, aqueles profissionais que passaram dos 45 anos de idade e omitem essa informação com medo que esse seja um critério desqualificativo ou com as razões das saídas de empresas anteriores, são os erros mais comuns na elaboração de um currículo.

Entrevista

Passando da fase do currículo pode surgir então o terceiro pecado capital a falta de preparação dos candidatos a emprego para enfrentar as entrevistas dos processos seletivos.

"Falar demais ou falar de menos incomodam os recrutadores, o chegar atrasado é imperdoável, a falta de higiene pessoal é eliminatória, o não saber expor a história profissional é inaceitável, o debruçar-se sobre a mesa do entrevistador não ajuda nada, o entrar mudo e sair calado é deplorável e o contar detalhes não pedidos é problema".

Uma forma de evitar esses equívocos é o candidato a uma vaga conhecer bem o seu currículo e se possível ter informações sobre a empresa em que fará a entrevista.

Má divulgação

Depois de ter um foco, um currículo adequado para o mercado e saber como lidar com as entrevistas do processo seletivo, um tropeço que pode acontecer para o profissional e atrapalhar a sua recolocação é uma má divulgação do seu currículo.

"O ponto de partida é se imaginar como qualquer empresa procede quando pretende contratar alguém. A lista de ações é bem conhecida: anúncios de jornais e revistas, utilização de headhunters (caça-talentos), pesquisa nos cadastros de empresas de recolocação, uso dos bancos de vagas de empresas especializadas, utilização do network (rede de contatos pessoais) para recebimento de indicações e recomendações e, obviamente, a consulta aos próprios cadastros internos", indica Cordeiro.

Plano de contingência

Para finalizar, o especialista ressalta que o profissional depois de tomar todos esses cuidados não deve ficar em casa esperando o telefone tocar com uma oportunidade de recolocação no mercado.

"O candidato deve desenvolver um plano de contingência que o ajude a manter a sua autoestima e, por que não, faturar algum enquanto o novo emprego não vem. Aceitar a situação de desempregado e habitar uma "zona de conforto" é um pecado para a recolocação".

O impacto de uma eventual fusão entre Sadia e Perdigão

2009-06-18T18:37:00.002-03:00

Para especialistas, o negócio seria excelente para as duas empresas, péssimo para os rivais e neutro para os consumidores

Rumores sobre uma possível fusão entre a Sadia e a Perdigão têm provocado solavancos no mercado a cada pronunciamento ou sinal de que as discussões levarão ou não a um acordo. Até o momento, nada de concreto foi anunciado, mas uma coisa já parece assimilada: juntas, as duas empresas criariam um gigante de porte global e dominariam mais de 50% de diversos segmentos do mercado brasileiro de alimentos.
Entre seus principais pontos fortes, a "Sadigão", como vem sendo chamada a nova empresa, teria 88% do mercado de massas industrializadas, 70% das carnes congeladas, 67% das pizzas semiprontas e 53% dos produtos alimentícios industrializados em geral.
Sob o ponto de vista privado, é consenso entre os especialistas do setor de que o negócio seria benéfico para as duas companhias. Em relatório, a corretora Brascan afirmou que os ganhos de sinergia chegariam a 2,2 bilhões de reais e trariam um aumento de 23,4% no valor de mercado das duas empresas juntas.
De acordo com a corretora Santander, que trabalha de forma independente do banco, as maiores sinergias estariam principalmente nas operações de logística e transporte, trazendo maior eficiência na distribuição dos produtos.
"A nova companhia teria um importante ganho de escala, um variado mix de produtos, grande poder de barganha junto aos fornecedores e até poderia ser mais flexível em sua política de preços", afirmou Rafael Cintra, analista da Link Investimentos.
Além disso, essa seria uma grande oportunidade para a Sadia fortalecer seu caixa após ter sofrido significativas perdas com derivativos em setembro do ano passado. Somente no ano passado os prejuízos com a alta do dólar superaram 2,5 bilhões de reais. Em maio de 2008 - portanto, antes das perdas cambiais e do agravamento da crise econômica - a companhia valia 8,3 bilhões de reais. Um ano depois, esse valor para menos da metade, ou 3,4 bilhões de reais.

Alimentos mais caros?

Apesar da alta concentração de mercado prevista e do enorme poder de negociação da nova empresa, os especialistas do setor acreditam que o consumidor não vai sentir no bolso os efeitos da fusão. "Os ganhos em eficiência podem ser tão grandes na qualidade dos equipamentos e dos funcionários, por exemplo, que é bem provável que os preços possam até diminuir ou não variar. Isso seria um ganho para a sociedade", disse Clevland Prates, ex-conselheiro do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
Ligado ao Ministério da Justiça, o Cade terá de analisar a possível fusão entre a Sadia e a Perdigão. Como são raros os negócios rejeitados pelo conselho, a expectativa de analistas é de que, no máximo, haja algumas restrições para a fusão. No caso da união das cervejarias Brahma e Antarctica, que levou à criação da AmBev, empresa que detinha mais de 60% do mercado de cervejas, foi necessário vender ativos como cinco fábricas e a marca Bavária.
"É possível que as companhias tenham que vender alguma marca que possua grande fatia no mercado, como as de pizzas, por exemplo. Mas o conselho deve aprovar", diz Cintra, da Link Investimentos. Se ele estiver certo, a "Sadigão" poderia diversificar os preços dentro do seu próprio portfólio. “Uma marca pode prevalecer sobre outra. Uma pode ser premium, voltada para a classe A e B, e outra pode ser voltada para a classe C, com preços mais baratos".

E a concorrência?

A maior ameaça parece mesmo pairar sobre os concorrentes da "Sadigão", que ficariam em uma posição frágil para brigar com a gigante. Para o analista Renato Prado, da Fator Corretora, juntas as empresas teriam um alcance geográfico muito grande, o que seria um fator de dificuldade para as rivais - EXAME procurou os principais concorrentes diretos da Sadia e da Perdigão, que não quiseram se pronunciar.
Somente a Perdigão possui 42 unidades industriais no Brasil. Já a Sadia conta com 17, sendo que a maior parte das fábricas das duas companhias estão localizadas nos estados da região sul do país. No entanto, até o momento não se sabe como seria o processo de integração entre elas.
Os analistas Alexander Robarts e Gabriel Vaz, da corretora do Santander, têm uma visão mais otimista em relação aos concorrentes. De acordo com o relatório produzido por eles, o frigorífico Marfrig despontaria como o segundo colocado no fornecimento de frangos e produtos de carne suína do país e poderia garantir a concorrência nesse segmento.
O próprio Marfrig já divulgou na semana passada que negocia uma fusão com o Bertin. No ranking das maiores empresas brasileiras de carne bovina, as duas empresas ocupam o terceiro e o segundo lugar, atrás apenas da JBS-Friboi. Por serem também empresas de alimentos, Marfrig e Bertin poderiam, juntos, criar uma nova força no setor, dando a primeira resposta à "Sadigão".

Sadio para o país?

Em termos internacionais, também não restam dúvidas quanto à relevância da operação. A fusão Sadia-Perdigão poderia dar origem à maior processadora de carne de frango do mundo em faturamento, segundo levantamento da consultoria Economática. Somando os resultados das duas empresas em 12 meses até setembro de 2008, a receita líquida de ambas ficaria próxima a 9,5 bilhões de dólares, quantia acima dos 8,52 bilhões de dólares contabilizados pela líder mundial no segmento de aves, a Pilgrim's Pride.
O estudo aponta ainda que a "Sadigão" ficaria em décimo lugar entre as maiores empresas do setor de alimentos das Américas. A primeira posição no ranking da Economática é ocupada pela norte-americana ADM, com 78,32 bilhões de dólares de receita em 12 meses. Na sequência, aparecem a Kraft Foods, Tyson Foods, General Mills, Sara Lee, JBS-Friboi, Kellogg e Dean Foods.

Ranking - maiores empresas de alimentos das Américas
Empresa
Faturamento (bilhões - 12 meses)
1º ADM US$ 78,32
2º Kraft Foods US$ 42,20
3º Tyson US$ 27,18
4º General Mills US$ 14,38
5º Sara Lee US$ 13,43
6º JBS US$ 12,98
7º Kellogg US$ 12,82
8º Dean Foods US$ 12,45
9º Heinz US$10,49
10º Sadigão US$ 9,47

Mesmo sem a fusão, Sadia e Perdigão já são empresas globais. As exportações das duas representam entre 40% e 50% de seu faturamento e ambas possuem representantes comerciais em dezenas de países. A nova companhia também chegaria a quase 25% das exportações mundiais de aves in natura, tornando-se, disparada, a líder nesse segmento.
"O negócio seria bom para o país como um todo, principalmente em escala internacional", diz Ruy Santacruz, ex-conselheiro do Cade. Com o BNDES e fundos de pensão estatais como a Previ como sócios, a empresa se tornaria uma grande multinacional verde-e-amarela - algo que o governo nunca escondeu ver com bons olhos. Para a Sadia, que teve em 2008 o ano mais infeliz de sua história, seria um desfecho mais do que saudável.

Confira quais erros podem "naufragar" a sua carreira

2009-06-02T19:02:00.000-03:00

Quais são os principais erros cometidos por um profissional que podem "naufragar" a sua carreira, por mais que ele esteja preparado e seja competente? E o que fazer para evitar esses deslizes?

De acordo com o presidente da Gutemberg Consultores, Gutemberg B. de Macedo, o primeiro grande erro do profissional pode estar na sua apresentação pessoal e em uma postura inadequada. "O profissional que não valoriza o seu cargo, sendo displicente com suas roupas, chamando a atenção do seu chefe nas horas inoportunas e fazendo brincadeiras ofensivas, certamente estará naufragando sua carreira".

Ambição e arrogância

Outro erro apontado por Gutemberg é a ambição exagerada. "São aqueles profissionais que, desde que tenham sucesso, não se importam quais foram os meios para isso, como a manipulação de informações".

Além disso, os profissionais arrogantes também correm um sério risco de não serem bem-sucedidos no trabalho, porque são pessoas que deixam de ouvir conselhos e que não se importam com as críticas construtivas.

Apatia e incoerência

Um fator que também pode arruinar uma carreira rapidamente é a apatia, o que acontece com aqueles profissionais que perderam a motivação com seu trabalho e não procuram desafios.

Há ainda aquelas pessoas que são incoerentes. "Dizem uma coisa, mas fazem outra, ou seja, a palavra não corresponde à ação e é diante desse cenário que acontecem as crises de liderança".

Outros "As" inimigos

A afobação no ambiente de trabalho pode ser bastante prejudicial, que é característica daqueles profissionais que agem pela emoção e não pela razão, perdendo o controle.

Gutemberg destaca também que os atalhos no desenvolvimento da carreira podem atrapalhar. "Aqueles que querem cortar caminho se prejudicam depois. Exemplo: sabem que precisam ter um inglês fluente, mas por trabalhar em uma empresa nacional, na qual não há essa cobrança, deixam para aprender depois. Entretanto, com o passar do tempo, perdem o emprego e não conseguem se recolocar no mercado de trabalho por não ter o inglês fluente".

Por último, o consultor alerta que os profissionais avarentos, executivos que trabalham apenas pelo dinheiro e não para fazer um bem para a empresa ou para a sociedade, têm uma carreira mais curta. "As pessoas que cometem esses erros podem até ter um sucesso rápido, mas a queda é mais ágil ainda".

Para evitar esses erros, Gutemberg aconselha a fazer uma avaliação do plano de carreira a cada três meses. "Os profissionais devem aceitar uma crítica construtiva, buscar informações em livros e manter uma vida profissional e familiar equilibrada".

Usar sentimento no trabalho é bom, mas tome cuidado com rupturas emocionais

2009-06-02T18:56:00.000-03:00

Frequentemente, é comum ouvir que a emoção atrapalha o ambiente corporativo. Entretanto, na opinião do consultor e autor do livro "Emoção, Conflito e Poder nas Organizações: Líderes estão Despreparados para Lidar com as Pessoas" (Editora Com Arte), Milton de Oliveira, o conceito precisa ser revisto.

"A emoção é a base da vida. Dessa forma, se uma equipe trabalha com alegria, que é uma emoção positiva, certamente ela será mais produtiva".

O consultor destaca que as pessoas confundem emoção com ruptura emocional. "Se você tem um momento de ira durante o expediente de trabalho, isso é um descontrole natural da emoção, ou seja, uma ruptura emocional", explica.

Benefícios da emoção

Oliveira alerta ainda que uma equipe com emoções positivas têm uma maior possibilidade de desenvolver laços afetivos. "Assim, ao invés de competir, os profissionais irão colaborar uns com os outros".

Além disso, para o consultor, o profissional que atua na área que gosta com alegria (com emoção) aprende mais rápido.

Líder racional ou emocional

Muitas pessoas acham que o líder deve ser estritamente racional e deixar suas emoções de lado. Mas, na opinião de Oliveira, essa ideia é sem fundamento.

"Quando um líder não tem emoção, ele perde a intuição. Logo, se o profissional não tiver emoção, certamente ele não tomará a decisão mais adequada para aquele momento".

O consultor finaliza indicando que o gestor só precisa ter um cuidado para não tomar uma decisão em momentos de ruptura emocional.

Administração de Empresas: O Valor do Gerente

2009-06-02T18:27:00.001-03:00

Fusão Entre a Sadia e Perdigão

2009-06-02T18:23:00.001-03:00

Como fazer do planejamento um hábito

2009-05-23T17:16:00.000-03:00

O planejamento é fundamental na vida de qualquer pessoa. Ela oferece todo o suporte para a boa realização das tarefas sem perda de tempo. É importante criar esse hábito para cumprir com todas as obrigações, fazer tudo o que deseja, para que depois não haja arrependimento por não ter aproveitado o seu tempo da melhor forma.

Mas fazer desse planejamento um hábito em sua vida é não é difícil, mas requer sua atenção no começo. Como toda mudança, o início é mais complicado, mas, a partir do momento que começam a refletir de forma positiva em sua vida trazendo qualidade de vida, tempo livre e uma vida mais saudável, o processo se torna mais motivante.

Sempre digo que não é preciso acreditar em gestão do tempo, mas sim, experimentá-la para ver os benefícios que ela trará em sua vida. Algumas das pessoas que já tem o hábito de organizar o tempo afirmam ganhar em qualidade de vida e produtividade. Para ajudá-lo nessa mudança, sugiro algumas maneiras para que você também possa fazer parte desse grupo:

Escreva suas atividades: Você não consegue planejar ou gerenciar aquilo que não consegue visualizar. Usar a memória para gerenciar suas demandas é um dos piores hábitos que podemos ter na administração do nosso tempo. Ao deixar registradas as tarefas, será possível ter um ambiente seguro o qual nos dará suporte para a execução, caso contrário as urgências vão surgir a todo momento.

Analise o que deve ser feito e o que não deve ser feito: Muitas vezes estamos sempre ocupados com atividades que não deveríamos estar fazendo ou que poderiam ser canceladas sem nenhum tipo de prejuízo para nossa rotina. Antes de começar a executar faça uma avaliação e veja o que pode ser riscado da agenda que não irá fazer nenhuma falta. Ter uma agenda lotada, não significa que você está tendo resultados. É melhor ter atividades que são realmente importantes do que um conjunto de coisas circunstanciais que não fazem você sair do lugar.

Mensure seu dia: Depois de organizar suas tarefas em ordem de relevância, faça um planejamento. Determine horários para a execução de cada atividade e, após escrever as importantes e urgentes, pergunte-se quanto tempo levará para realizar cada uma das atividade. A mensuração permite a verdadeira análise da real possibilidade de fazer tudo dentro do tempo disponível no seu dia;

Siga o planejamento: Não deixe que as tarefas se acumulem, todas elas precisam ser realizadas e é preciso ter cuidado para que não virem urgências. Elas, por sua vez, na maioria das vezes causam stress, pois são tarefas com pouco tempo ou sem tempo para serem realizadas.

Mesmo seguindo essas pequenas dicas de gestão de tempo, o mais importante deve partir de você. Determinação e vontade são fundamentais para conquistar o hábito da organização em sua vida. Tudo se torna mais fácil quando se tem um objetivo e a vontade e a determinação ao seu lado.

Envie seu Currículum

2009-05-23T15:34:00.002-03:00

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Fale Conosco

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BOECHAT GESTÃO EMPRESARIAL LTDA
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• Lojas Americanas S/A
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• Clínica Oncoprev
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Capacitação Gerencial

Nossos cursos serão oferecidos em locais com excelentes instalações (hotéis e espaços preparados para recebê-lo com todo o conforto necessário) ou “IN COMPANY” (na sua empresa).

Área comportamental

Inovação e Criatividade nas Organizações
• Gestão e liderança de Equipes
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• Técnicas de negociação
• Administração de Conflitos
• Comunicação Eficaz
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• Excelência no atendimento ao cliente

Capacitação Gerencial

• Estratégia de empresas
• Gestão de custos
• Indicadores de qualidade e desempenho
• Gestão da qualidade
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• Planejamento e controle da Produção
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Consultoria

2009-05-23T14:09:00.000-03:00

• Diagnóstico Empresarial
• Planejamento Estratégico
• Gestão executiva
• Plano de marketing
• Gestão de Recursos Humanos
• Plano de negócios
• Reestruturação empresarial
• Logística Empresarial
• Racionalização de despesas
• Implantação de indicadores de desempenho
• Organização de eventos

• Diagnóstico Empresarial

É uma análise completa de sua empresa nos aspectos: Financeiro, Comercial, Operacional e Estratégico para identificar suas maiores dificuldades e propor um plano geral de melhorias.

• Planejamento Estratégico

Após uma análise criteriosa da empresa (ambiente interno e externo) implantar uma filosofia de trabalho que gere um direcionamento estratégico para a organização e planos de médio e longo prazo (próximos 05 anos)

• Consultoria executiva

É administrar toda a sua empresa, significa a gestão interina do negócio com total autonomia para as mudanças que forem necessárias, sanando as crises, garantindo um resultado compatível com os planos estratégicos traçados e identificados no diagnóstico organizacional.

• Plano de marketing

É uma análise mercadológica da empresa, objetivando traçar um plano adequado à realidade do seu negócio que gere resultados significativos, aumento das vendas e maior visibilidade da empresa. Este plano pode ser elaborado e implementado pela Boechat Gestão Empresarial.

• Gestão de Recursos Humanos

A gestão de pessoas tem uma grande importância nas organizações e recursos humanos é uma área muito abrangente. Nossa equipe de profissionais está capacitada para fazer Recrutamento e seleção incluindo testes psicotécnicos, treinamentos, planos de cargos e salários, definir políticas de rh, avaliação de desempenho, pesquisa de clima organizacional, revitalização de empresas e desligamentos de funcionários, aconselhamento de executivos (coaching) e entrevista de desligamentos .

• Plano de negócios

É um plano com o objetivo de estudar (e simular) a possibilidade de expansão empresarial, aumentar o portfólio de produtos, gerar novos negócios, novas unidades de negócios, novas empresas e contribuir para calcular e minimizar os riscos deste novo empreendimento.

• Reestruturação empresarial

É um trabalho com foco em resultados financeiros, melhoria de lucratividade, aumento de receitas, redução de despesas , ainda que seja necessário adotar estratégias mais rígidas de controles ou ações (mudanças na equipe de trabalho, fechar unidades de negócio, abertura de novas filiais e outras)

• Logística Empresarial

Desenvolve a adequada racionalização dos processos logísticos, o aumento da produtividade, a identificação e redução de custos logísticos, a negociação de novos canais de distribuição e armazenagem e novas formas de monitoramento e avaliação.

• Racionalização de despesas

É uma técnica de análise de custos, propondo reduções que não comprometam o resultado geral da empresa e o nível de qualidade no atendimento aos clientes. O objetivo é garantir que a empresa tenha boa lucratividade.

• Implantação de indicadores de desempenho

Gerenciar com base em fatos e dados é fundamental para o gestor de qualquer empresa e os indicadores de qualidade e desempenho se constituem em uma das principais ferramentas administrativas da atualidade, imprescindível para que a cultura da valorização da melhoria contínua por toda a organização seja adotada com êxito.

• Organização de eventos

Envolve a organização e planejamento de todo e qualquer evento na empresa, sejam feiras, exposições, festas de confraternização ou simpósios.

QUEM SOMOS

2009-05-23T14:08:00.002-03:00

O nosso TIME DE CONSULTORES é formado por adminsitradores, psicólogos, economistas, engenheiros e contadores com forte formação acadêmica nas mais diversas áreas da Gestão Empresarial, de Negócios e Marketing. Além da sólida formação acadêmica, as competências dos nossos consultores são formadas por vários anos de experiência executiva empresarial em diversas especialidades e em empresas nacionais e multinacionais.

Marcelo N. Boechat
Diretor Executivo

Possui Mestrado em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas - RJ (2008), MBA Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas - RJ (2006) e graduação em Administração de Empresas pela UFRRJ (1994). Este profissional possui 15 anos de experiência em gerenciamento das áreas Administrativa, Financeira, Operacional e Comercial, visão sistêmica, forte capacidade de liderança e estilo de gestão participativo. Atuou na Gestão de Lojas Americanas e diversas outras organizações. Atualmente atua como professor Universitário e presta Consultoria em Gestão Empresarial.

Raquel D. B. de Mello Boechat
Diretora RH

MBA em Recursos Humanos pela FGV(cursando); Pós Graduação: Especialização em Psicologia Hospitalar (1998) – Santa Casa de Misericórdia – RJ; Bacharel em Psicologia e Licenciatura pela FAMATH (1996); Professora; dez anos de experiência na área de Recursos Humanos; Atendimento em Clínicas, Hospitais e Escolas. Prestou Consultoria em Recursos Humanos pela Boechat Gestão Empresarial LTDA, nos clientes JVP e JMR (prestadores de serviço para Ampla Energia Elétirca) e no PSIU Curso Preparatório para concurso público.

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Jorge Luiz Peclat de Almeida

MBA Controladoria e Finanças – Moraes Junior Mackenzie RJ (2009) e Graduação em Ciências Contábeis – Universo (2007). Este profissional possui 6 anos de experiência nas áreas em escritório, contábil, financeira (contas a pagar e receber) visão sistêmica, dinamismo, responsabilidade, comprometimento, qualidade de trabalho e iniciativa. Atua na função de Analista Contábil no Grupo Oncologistas Associados (11 empresas totalizado 22 filiais de negócios) e presta consultorias e treinamentos através da empresa Boechat Gestão Empresarial Ltda, além disso, atuou na Cooperativa Central dos Produtores de Leite - CCPL.

Paulo Roberto Granja

Mestre em Gestão Empresarial pela EBAPE/FGV-RJ; Especialista em Gestão do Conhecimento pela COPPE/UFRJ e Administração Esportiva pela FGV-RJ. Atuou na gestão da qualidade nas indústrias de eletrônica, foi gerente comercial da Prognum Informática. Atualmente é Gestor de Qualidade Corporativa da Tetto Habitação e seus interesses profissionais são gestão de processos, modelagem de projetos e gestão da qualidade

Renato de Almeida Vargas Paixão

Mestre em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas - RJ, MBA em Finanças CEFET - RJ e graduado em Economia pela UERJ, Certificação Profissional para Investidores Qualificados (CPA 20 – ANBID) e Certificações Avançadas em Inglês Toeic e Bulats. Participou das ofertas públicas de ações da Copasa, Banco do Brasil, PIBB, Vale, Telemar (OPA), Visanet, Brazil Foods, entre outras. Desde 2000, atua na função de Analista Sênior na Diretoria de Mercado de Capitais no Banco do Brasil. Seus interesses estão relacionados às áreas de Matemática Financeira, Governança Corporativa e Underwriting.

Rosilene Fonseca de Andrade

Mestre em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas – RJ. Desde 2006 participa do Programa de Pesquisa em Gestão da Aprendizagem Tecnológica e Inovação Industrial no Brasil, da EBAPE/FGV, sob coordenação do professor Paulo N Figueiredo. Tem publicado artigos em periódicos de primeira linha no Brasil com RAI, e participado de eventos nacionais e internacionais com apresentação de artigos entre eles: EnaNPAD 2008 e XII Congresso da Sociedade Internacional Joseph A. Shumpeter. Possui graduação em Engenharia Química pela Universidade Federal de Sergipe. Atualmente é consultora em Gestão de Projetos com Foco em Tecnologia da Informação, possuindo certificação PMP.

Sidnei Sousa Louro

Mestre em Gestão Empresarial pela FGV/EBAPE - RJ. Especalista em Auditoria e Controladoria. Graduado em Administração de Empresas. Professor e Consultor de Custos e Finanças desde 1990, com trabalhos em empresas de diversos ramos e portes, realizando atividades nas áreas Financeira, de Controladoria, de Custos, de Orçamentação e de Análise de Viabilidade Econômico-Financeira de Projetos. Grande experiência em desenvolvimento, análise e auditoria de processos e sistemas.

A Empresa

2009-05-23T14:05:00.001-03:00

História

A BOECHAT GESTÃO EMPRESARIAL surgiu do propósito de adequar as teorias organizacionais à realidade de mercado e às necessidades específicas de cada empresa, auxiliando na tomada de decisões e na busca por competitividade. Visando um desenvolvimento contínuo da equipe de trabalho, apresentamos um completo portfólio de temas para consultoria e treinamento.
Nossa filosofia de trabalho, já implantado com sucesso em inúmeros clientes, é a otimização dos resultados, a abertura de novos mercados, a superação de desafios através do ajuste de processos e o crescimento contínuo do negócio com a rentabilidade projetada.

MISSÃO

“Superar as expectativas de nossos clientes, proporcionando soluções em gestão, com eficácia e agilidade, transformando conhecimento e experiências de vida em resultados.”

VISÃO 2015

“Tornar-se uma reconhecida consultoria no Rio de Janeiro por sua qualidade em estratégia, na gestão de negócios e de pessoas ”

VALORES

- Ética
- Profissionalismo
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- Iniciativa
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- Comprometimento
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- Criatividade.

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